pdf-iconNeue Technologien revolutionieren unsere Kommunikation und unsere Arbeitsweise. Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken bestimmen erfolgreiches, unternehmerisches Handeln der Zukunft. Auch das Personalmanagement muss sich darauf einstellen.

Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorgebracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum reduziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensgesellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vordergrund rückt: der Mensch! Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Management von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internationalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Performer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben werden? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?

Aktuelle Situation im Personalbereich

Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer aktiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren.

Dafür ist es notwendig, gutes Know-how über interne Geschäftsprozesse und ein grundlegendes Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können konkrete Anforderungen von Seiten des Business nicht adressiert werden. Der Anspruch „inhaltlicher und strategischer Sparringspartner des Business“ bedeutet, auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren. Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es dabei, dass sie administrative Prozesse wie Payroll oder Reporting bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen. Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein wichtiger Treiber für den HR-Bereich sein. Heutige stark administrativ geprägte HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig IT-gesteuert wahrgenommen werden können. Dafür kommen neue hochstrategische Aufgaben auf den Personalbereich zu. Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität. Mit Hilfe des in der Abbildung dargestellten HR-Produktportfolios lässt sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut identifizieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf konzentrieren, Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen. Funktionen, die durch eine niedrige strategische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von zahlreichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen Akteuren wahrgenommen oder automatisiert werden. Personalabteilungen können prinzipiell diese Funktionen weiterhin anbieten, liegen zukünftig aber „unter der „Wasserlinie“ und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses beispielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, im Rahmen eines effektiven und effizienten Programm-Managements ausgelagerte Services zu koordinieren und zu steuern.

Aufbruch in eine neue Zukunft

Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die möglichst weit über der „Wasserlinie“ liegen. Dies sind Funktionen mit hoher strategische Relevanz und damit einhergehender hoher Komplexität. „Corporate Governance Services“ – HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor  Management, HR Planning – und mehr noch „Corporate Enabling Services“ – Entrepreneur-, Transformations-, Entscheidungs- und Innovationskultur – gehören hierzu. Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden, muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der Branche für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können die folgenden Thesen liefern:

These 1: HR wird eine nachhaltige Entrepreneur-Kultur unterstützen.

Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müssen, wenn Technik und Produkte immer komplexer werden, dann müssen sich Organisationsformen der Arbeit diesen Entwicklungen anpassen. Stellenbeschreibungen, Organisationshandbücher und Rundmails werden der Dynamik des Wandels zukünftig nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken, also im besten Sinne „unternehmerisch“. Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen Mitarbeiter über Unternehmensziele vollständig informiert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Transparenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft. Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unterstützt werden, Unternehmensziele auf Arbeitsebene umzusetzen. Sie müssen das notwendige unternehmerische „Rüstzeug“ an die Hand bekommen und insbesondere die persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln erst ermöglichen. Diese „innere Entrepreneur-Kultur“ muss flankiert werden durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zugesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und Belohnung, zum Beispiel Bonussysteme, die verantwortungsvolles und unternehmerisches Handeln honoriert. Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein, zum einen die notwendige Transparenz über das strategische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaffen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne des Unternehmens denken und handeln.

These 2: HR wird sich zum anerkannten Enabler für Transformationen entwickeln.

Die Dynamik von Transformationen wird weiter zunehmen. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf das Transformationsmanagement als auch auf die Schaffung einer positiven Grundeinstellung gegenüber Veränderungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet. Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Transformation-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen. Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt, wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu adressieren, also auch unbewusste Abwehrmechanismen. Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte und Barrieren der Betroffenen in Transformationsprozesse können diese reibungsärmer organisiert werden. Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis. Häufig mangelt es aber noch an der Umsetzung, da der optimale Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance für Personalexperten im Unternehmen dar – letztlich können diese in die Rolle des „Transformation Coaches“ schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuierlichen anhaltenden Veränderungsprozess begleitet. Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv angegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen Telekom der Bereich „Transformational Change“ im Personalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen. Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Konzerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht und Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden Formate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. Darüber hinaus soll ein Gebäudekomplex im Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der innovativen Gründerszene Berlins bilden.

These 3: HR wird eine Innovationskultur schaffen.

Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzelerfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams. Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovationsmanagements, Innovationen systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkönnen, Nichtwollen, Nichtdürfen, Nichttrauen durch eine offene Innovationskultur zu überwinden.

Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitgestalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innovation und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR ist es hier, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite Innovationen zu ermöglichen und gleichzeitig dabei selbst innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eingefahrene Denkweisen aufbrechen und eine Fehlerkultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind und ein offener konkurrenzfreier Ideenaustausch möglich wird.

These 4: HR wird eine neue Entscheidungskultur fördern.

Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komplexität interner Strukturen und Komplexität der eigentlichen Inhalte von Projekten, Prozessen und Märkten. Nicht grundlos bringt ein Vergleich von Konzernen mit mittelständischen Unternehmen bei letzteren eine herrschende schnelle Entscheidungskultur hervor. Ausschlaggebend hierfür sind flache Hierarchien sowie größere Entscheidungsspielräume einzelner Mitarbeiter, die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entscheidungen unmittelbarer einschätzen und überblicken können. Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende Entscheidungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungskräften auf die Mitarbeiter übertragen werden. Gleichzeitig müssen die Arbeitsbereiche so strukturiert werden, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hierfür sind aber auch Fähigkeiten der Mitarbeiter – Stichwort: „unternehmerisches Handeln“ – notwendig, die stärker als bisher zu fördern sind. Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inneren Widerstand von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben, zu überwinden. Alle diese Aufgaben müssen von einer Personalabteilung in der Rolle als „Personen-Manager“ angegangen werden. Den Wandel als Chance begreifen Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken – das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unternehmen im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich „laufend selbst neu zu erfinden“. Personalabteilungen, die die Veränderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit einer hohen strategischen Bedeutung und hoher Komplexität wahrzunehmen, werden „oberhalb der Wasserlinie“ agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen.

  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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