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Home Office allein reicht nicht mehr aus, um flexibles Arbeiten zu ermöglichen, so Uwe Tigges, Personalvorstand bei RWE. Vielmehr gilt es, als Arbeitgeber unterschiedliche Lebenskonzepte zu akzeptieren und sich darauf einzustellen. Besondere Anforderungen stellt dieser Wandel an die Führungskräfte: Sie müssen über Vertrauen und Ergebniserwartung führen – und den Umgang mit permanentem „Nicht-Wissen“ lernen.

DMR: Digitalisierung und Globalisierung sind ganz wesentliche Trends, durch die sich Geschäftsmodelle und Wettbewerbssituationen grundlegend verändern. Disruptiv und digitale Revolution sind hier nur zwei der „Buzzwords“, die diese Entwicklung beschreiben. Was bedeutet dies aus Ihrer Sicht für die Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbedingungen?

U. Tigges: Die Frage ist, wie schnell, wie innovativ wir auf Veränderungen reagieren. Es kommt darauf an, dass wir die Chancen nutzen, die die Innovationen bieten. Natürlich wird der Veränderungszyklus immer rasanter, Politik, Unternehmen, Mitarbeiter und unsere Gesellschaft fordern uns kontinuierlich. Überleben wird der, der sich weiterentwickelt. Deshalb ist es wichtig, ein Klima zu schaffen, das den Menschen Freiraum gibt, Neues zu wagen und sich auf Neuerungen einzulassen. Dabei kommt es nicht allein auf die Arbeitsbedingungen an, weil sich diese zunehmend nicht von unseren Lebensbedingungen unterscheiden werden. Digitale Technologien machen da keinen Unterschied mehr. Aufgrund des bisher sehr klassischen Geschäftsmodells der RWE haben viele Mitarbeiter hier im Unternehmen „begonnen“ und sind dann auch teilweise bis zur Rente der gleichen Arbeit nachgegangen. Die derzeitige Hauptaufgabe ist es, unsere Mitarbeiter zu verstehen und sie soweit zu bringen, bei zukünftigen Aufgaben mitzugehen. Im Rahmen unseres „Next Level Leadership“-Programm für unsere Top 300 Führungskräfte haben wir 21 Leitlinien eingeführt – „Awareness“ und „Mindfullness“ sind hier die Schlagwörter. Für unsere Führungskräfte geht es darum, Dinge schnell zu erkennen, Entscheidungen zu treffen, diese über die neue Feedbackkultur anstoßen zu können und sich selbst zu hinterfragen. Grundsätzlich führen wir nach Zielen, in denen wir unsere Fehlerkultur integriert haben. Über die Leitlinien hinterfragen wir zusätzlich, wie Ziele erreicht wurden.

DMR: Im internationalen Vergleich scheint Deutschland auf den ersten Blick abgehängt zu sein – nahezu alle wirklichen Basisinnovationen im Technologiebereich kommen aus den USA. Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Gründe dafür?

U. Tigges: Für die Energiewirtschaft ist das differenzierter zu betrachten. Nehmen wir das Beispiel Kraftwerkstechnologie: Hier sind wir viele Jahre Marktführer gewesen. Allerdings sinkt auf Grund der politischen Umstände natürlich das Interesse, weiterhin innovativ in diese Technologie zu investieren. Aber auch die neuen Technologien sind kein „Selbstläufer“. Am Beispiel Windkraftanlagen sehen wir, dass deutsche Unternehmen technologisch auf dem höchsten Niveau mitspielen, die Akzeptanz, diese Anlagen in der Landschaft zu errichten, jedoch nicht gegeben ist. Selbst wenn wir die Windkraftanlagen vor der Küste errichten, sind jahrelange Diskussionen über die notwendigen Hochspannungstrassen zu führen, die das wirtschaftliche Risiko, in diese Anlagen im Großmaßstab zu investieren, erheblich erhöhen. Von daher bestimmen in vielfacher Weise die jeweils lokalen Gegebenheiten, in wieweit oder wie schnell sich innovative Produkte durchsetzen können. Hier lässt sich keine pauschale Aussage USA vs. Deutschland treffen. Grundsätzlich finden wir in den USA eine noch viel stärkere Gründungs- und Venture-Capital-Kultur vor, als dies aktuell in Deutschland der Fall ist. Auch der positivere Umgang mit Fehlern zeichnet das Innovationsumfeld in den USA aus. All dies sind mit Sicherheit Treiber für Innovationen, gerade auch im Technologiebereich.

DMR: Glauben Sie, dass Themen wie Regulierung und Mitbestimmung Innovationen in deutschen Unternehmen hemmen? Wie stehen Sie in diesem Zusammenhang zum Thema „Flexibles Arbeiten“?

U. Tigges: Die Aussage, dass wir in vielen Bereichen in Deutschland zu stark reguliert sind, würde ich unterstützen. Aber ob dies der Grund dafür ist, dass der Innovationsmotor blockiert wird und wir hinter den USA anstehen, würde ich in Frage stellen. Am Beispiel Berlin sieht man ja, dass auch in Deutschland Innovationen erfolgreich stattfinden – hier hat sich eine wirkliche Gründerkultur und Community entwickelt. Ich glaube eher, dass wir es in Zukunft schaffen müssen, flexibler auf die individuellen Lebenskonzepte einzugehen, gerade im Bezug auf das Thema Arbeitszeit. Dass die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter unterschiedlich sind, stelle ich immer wieder in Diskussionen fest – die Interessen einer Generation Y unterscheiden sich schon stark gegenüber den Interessen der Mitarbeitergruppe der 50 jährigen oder Familien. Wir benötigen hier mehr Flexibilität, die die unterschiedlichen Lebensphasen und -zyklen berücksichtigt – und dies betrifft Unternehmen wie auch die Politik.

DMR: Lassen Sie uns einen Blick auf die Energiebranche selbst werfen: Auch Ihre Branche unterliegt einem radikalen Veränderungsprozess, der in dieser Form einzigartig ist. Was bedeutet dies für die Ausgestaltung von Arbeit und die Art, wie Ihre Mitarbeiter zukünftig zusammenarbeiten werden?

U. Tigges: Wir erleben die Veränderungen unserer Wettbewerbssituation vor allem durch das rasante Wachstum der erneuerbaren Energien und den wachsenden wirtschaftlichen Druck auf die konventionelle Energieerzeugung. Natürlich stellen wir uns dem Markt, denn wir verfügen grundsätzlich über alle Kompetenzen, innovative Ideen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Unsere Innovationen werden von Menschen gemacht, die miteinander für den Erfolg von RWE arbeiten. Die Arbeitsbedingungen sind dabei treibende Kraft, uns geht es um Vertrauen und Selbstbestimmung. Wir als Arbeitgeber müssen unterschiedliche Lebenskonzepte akzeptieren und uns darauf einstellen.

DMR: Was wird sich zukünftig im Kontext von Digitalisierung und Globalisierung in der Zusammenarbeit in großen Strukturen im Vergleich zu heute ändern?

U. Tigges: Bei RWE haben wir festgestellt, dass harte Strukturen und Hierarchien aufgebrochen werden und das Thema Vernetzung immer mehr an Bedeutung gewinnt, gerade in internationalen und globalen Projektstrukturen sowie in Teams. In diesem Zusammenhang ist auch noch das Thema Führung und Zusammenarbeit zu nennen. Wir führen nicht mehr über Anwesenheit und Zeit, sondern über Ziele. Als Mitarbeiter in solchen globalen Strukturen muss ich mir zukünftig die Fragen stellen: Wie, wann, wo und mit wem arbeite ich? Digitalisierung beziehungsweise die Nutzung von digitalen Tools kann hierbei optimal unterstützen, nicht zuletzt durch virtuelle Netzwerke, Plattformen und Communities.

DMR: Sie haben in diesem Kontext das Programm „Great Place to Work (GPTW)“ aufgesetzt. Können Sie kurz umreißen, was die Zielsetzung des Programmes ist und was sich nach einer erfolgreichen Umsetzung für RWE geändert haben sollte?

U. Tigges: „GPTW“ ist Teil unserer „People Strategy“. Wir wollen Arbeitgeber der Wahl sein und deshalb insbesondere Leistungsträger, Talente sowie Inhaber kritischer Funktionen über Führung und Gestaltung eines geeigneten Arbeitsumfeldes binden, mobilisieren und anwerben. Wir wollen eine flexible, herausfordernde und vernetzte Arbeitsatmosphäre etablieren und werden dabei auch die Bedürfnisse zukünftiger Mitarbeiter-Generationen berücksichtigen. Wichtig ist uns die Motivation und Leidenschaft unserer Mitarbeiter zu erhalten und weiter auszubauen – und das Länder übergreifend.

DMR: Welche Auswirkung soll dies auf die Kultur von RWE haben?

U. Tigges: Das ist natürlich ein Kulturthema. Wir wollen weniger Hierarchie und mehr Mitsprache für den Einzelnen, denn wir brauchen mehr Kreativität und Innovationsvermögen. Das Ergebnis zählt, nicht die Präsenz. Eine wesentliche Grundvoraussetzung ist dafür insbesondere auch, dass wir unseren Mitarbeitern maximale Flexibilität und Gestaltungsfreiheit bieten – auch dafür steht mitunter GPTW. Letztlich beruhen alle in diesem Rahmen durchgeführten Aktivitäten auf dem Prinzip der Freiwilligkeit.

DMR: In Future-Work-Projekten denken wir in den Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“. Wo sehen Sie Ihre wesentlichen Aktivitäten?

U. Tigges: Unsere Leitfrage ist, wann, wo und wie der Einzelne arbeitet. Ganz oben auf der Agenda steht das Thema „Führung“. Führungskräfte müssen eine Atmosphäre schaffen, in der die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten am besten entfalten können. Dazu wird das Vertrauen benötigt, dass Mitarbeiter effizient arbeiten, egal, ob im Büro oder außerhalb. Das wiederum bedarf einer anderen Art der Kommunikation und Zusammenarbeit untereinander. Dazu zählt nicht nur, dass Führungskräfte ergebnisorientierter führen als bisher. Der Charme der Sache ist, dass der Mitarbeiter im Grunde selbst bestimmen kann, wann und wo er arbeitet. Diese Autonomie macht auch das Zusammenspiel von Arbeit und Familie gestaltbarer. Persönlichen Vorlieben der Mitarbeiter wird mehr Rechnung getragen. Sie erfahren eine höhere Wertschätzung und bekommen wesentlich mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum. Das Ganze muss natürlich von IT- und Kommunikationstechnologien begleitet werden, denn der anwenderorientierte Einsatz vorhandener und neuer Technologien mobilisiert die Zusammenarbeit und Kommunikation. Auch bei der Umgestaltung der Büroflächen stellen wir  die Förderung der Kommunikation und Zusammenarbeit unter Berücksichtigung der spezifischen Erfordernisse der jeweiligen Funktionsbereiche in den Vordergrund.

DMR: Wie verbreitet sind in Ihrem Haus „Home-Office-Regelungen“ und mobiles oder virtuelles Arbeiten? Welche Erfahrungen haben Sie hiermit gemacht?

U. Tigges: Wir haben bereits seit vielen Jahren bewährte Regelungen zum Arbeiten von zu Hause. Damit konnten wir bisher auch recht gut leben, denn wir haben auf organisatorische und persönliche Situationen adäquat reagieren können. Das reicht jetzt aber mit Blick auf die Veränderungen am Markt und den demographischen Wandel nicht mehr aus. Wir müssen den nächsten Schritt machen, um den Anschluss nicht zu verlieren.

DMR: Was bedeutet dies konkret für die Mitarbeiter von RWE und welche Widerstände sind zu erwarten?

U. Tigges: Wir waren bereits sehr frühzeitig mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten zu GPTW im Gespräch und setzen den Dialog jetzt im „Rollout“ intensiv fort. Wir verfolgen ganz konsequent den Weg, dass die Teams in den Gesellschaften nach ihren Bedürfnissen mitgestalten. Es gibt natürlich einige Leitplanken, die wir gerne erreichen wollen, aber die Ausgestaltung liegt sehr stark in den Händen der Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort. Die jeweiligen Betriebsräte sind auch in dieser Phase eingebunden, so dass wir von vornherein transparent und vertrauensvoll miteinander umgehen. Bisher läuft das sehr gut, da alle Beteiligten verstehen, welche Chancen in diesem Thema stecken.

DMR: Welche Veränderungen werden sich für Führungskräfte ergeben und wie begleiten Sie diese im Rahmen des Programmes?

U. Tigges: Vertrauen, permanenter Umgang mit „Nicht Wissen“ und Ergebniserwartung – die Herausforderung für Führungskräfte ist nicht zu unterschätzen. Virtuelles Arbeiten und die Verabschiedung von traditionellen Büroformen stellen Führungskräfte mehrfach vor Herausforderungen. Wir sind uns allerdings sicher, dass sich moderne Arbeitswelten für alle auszahlen. Das muss aber von Führungskräften auch erst einmal erlebt werden. Wir begleiten sie intensiv auf dem Weg dahin, indem wir sie vor allem selbst befähigen, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu fördern. Das ist bei uns nicht neu, muss aber an die neuen Herausforderungen angepasst werden. Ein weiteres, wesentliches Thema für uns besteht darin, eine offene und auf Performance ausgelegte Feedbackkultur zu etablieren. Ganz entscheidend ist dabei für uns, dass sich die Beurteilung von Leistung stark an dem „wie habe ich etwas erreicht“ ausrichtet und nicht nur das Ergebnis, das heißt „was habe ich erreicht“, im Vordergrund steht. Nur so kann es uns gelingen, sicherzustellen, dass die von uns definierten Wertvorstellungen gelebt und integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA werden.

DMR: In Ihrer vorangegangenen Tätigkeit waren Sie für den Konzernbetriebsrat von RWE verantwortlich. Wie empfinden Sie die Rolle des Betriebsrates im Kontext von „Great Place to Work“?

U. Tigges: Meine Rolle als Vorsitzender des RWE Konzernbetriebsrates habe ich nicht zum Selbstzweck gelebt, sondern als Vertreter der Beschäftigten. Dabei sind bei uns die Betriebsräte in allen Projekten involviert – natürlich auch in unserem Programm „GPTW“. Die Rolle des Betriebsrats besteht in diesem Kontext darin, als „kritischer und konstruktiver“ Vertreter der Mitarbeiter immer wieder aufs Neue die Konzepte in Frage zu stellen und pro-aktiv Impulse einzubringen. Zudem bilden die Betriebsräte eine ganz wesentliche Schnittstelle zu unserer Belegschaft und haben ein gutes Gespür dafür, welche Maßnahmen für unsere Mitarbeiter einen wirklichen Mehrwert oder Nutzen bieten. Da es sich bei GPTW insbesondere um die Steigerung der Flexibilität unserer Mitarbeiter und ein verstärktes „Empowerment“ unserer Mitarbeiter handelt, steht unser Betriebsrat hinter den Zielen des Programms und unterstützt diese pro-aktiv.

DMR: Wie wird sich zukünftig die Rolle des Personalbereichs unter den diskutieren Rahmenparametern verändern? Macht aus Ihrer Sicht das „Dave Ulrich“-Modell noch Sinn?

U. Tigges: Das ist eine sehr gute Frage. Es gab ja immer schon Kritik an diesem Modell. Wir haben das Konzept immer eher als Ideengeber angesehen und uns deshalb auch konstruktiv damit auseinandergesetzt. Im Ergebnis haben wir das Grundmodell auf unser Geschäftsmodell angepasst und eingeführt – damit leben wir heute gut. Klar ist, dass sich unser HR-Modell kontinuierlich weiterentwickeln muss. Die Frage ist doch, ob wir zukünftig weiterhin in unserer Business-begleitenden Rolle bleiben werden oder verstärkt in die gestaltende Rolle gehen. Im Rahmen der Digitalisierung zeichnet sich ab, dass mehr und mehr traditionelle HR-Funktionen von Mitarbeitern und Führungskräften selbst oder sogar Dritten erledigt werden können. Auch wenn dies heute überwiegend für administrative Aufgaben gültig zu sein scheint, so wird diese Tendenz auch in weiteren HR-Funktionen fortschreiten. Wir können heute schon sehen, dass die Personalentwicklung wieder mehr in die Hände der Fachbereiche zurückverlegt wird und sich HR auf die strategische und konzeptionelle Ausrichtung konzentriert. Diese Entwicklung eröffnet HR neue, zukunftsweisende Handlungsfelder. Zukunftsforscher erwarten eine Individualisierung der Gesellschaft. Diese wird natürlich nicht vor den Unternehmenstoren halt machen. Fragen der demografischen Entwicklung sind noch längst nicht beantwortet. Wissensmanagement ist ebenfalls eine große Herausforderung und der mit GPTW begonnene Weg zu mehr Eigenständigkeit und Vertrauen geht über die Gleichberechtigung hin zur Demokratisierung. Wunderbare Handlungsfelder für HR!

DMR: Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Wenn Sie auf Ihre bisherige Laufbahn bei RWE zurückblicken, was haben Sie erreicht oder verändert, auf das Sie persönlich stolz sind, und wie sehen Sie die Zukunft des Unternehmens auch im Zeichen von „GPTW“?

U. Tigges: Es gibt drei wesentliche Dinge in meiner beruflichen Laufbahn, die ich besonders hervorheben möchte: Stolz bin ich darauf, dass ich in meiner damaligen Funktion Menschen oder ganzen Bereichen helfen konnte. Ob es nun darum ging, neuen Kollegen eine Chance in unserem Unternehmen zu geben oder gar ganzen Unternehmensbereichen in schwierigen Unternehmensphasen beiseite zu stehen. Desweiteren bin ich besonders stolz darauf, dass mein Wahlamt über viele Jahre von Menschen bestätigt wurde – gleich, ob es nun Funktionen in Betriebsräten, unter anderem im Konzern Betriebsrat, Europäischer Betriebsrat, oder Aufsichtsräten waren. Und zu guter Letzt bin ich natürlich besonders stolz, die Interessen unserer Mitarbeiter und des Unternehmens in meiner jetzigen Position vertreten zu dürfen und Kulturveränderungen mitzugestalten. Wenn ich auf unser Programm „GPTW“ zurückblicke, ist die „positive“ Aufbruchsstimmung zu erwähnen. Wir haben HR für RWE komplett neu gestaltet und den Wandel unseres Unternehmens und den HR-Change-Prozess nachhaltig für unser Unternehmen vorangetrieben. Dies ist definitiv ein großer Erfolg unseres HR-Teams und macht mich stolz.

  • Wagner, Marc
    Wagner, MarcManaging Partner
Showing 2 comments
  • Peter
    Antworten

    Sehr interessanter Artikel zum Themenkomplex Zukunft der Arbeit mit guten Beispielen. Mehr davon!

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