pdf-iconIn Future-Work-Konzepten ergänzen sich Kulturwandel und Effizienzsteigerung. Dass und auch wie es tatsächlich funktioniert, weiß Dietmar Welslau, Konzernbeauftragter HR Transformation. Er gibt spannende Einblick, wie Future Work konzernweit in der Deutschen Telekom umgesetzt wird.

DMR: Welche Entwicklungen in der Telekom führen dazu, dass „Future Work“ als Bedarf entstanden ist?

D. Welslau: Der Bedarf für Future Work ergibt sich aus den rasanten Entwicklungen der Digitalisierung, die Märkte und Arbeitswelt massiv verändert. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert und Marktkräfte auf den Kopf gestellt. Wir haben es mit einem globalen Arbeitsmarkt zu tun. Wir müssen uns fragen: Wie gewinnen wir in einem zunehmend transparenten, internationalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente und wie halte ich die Top-Perfomer? Schauen wir uns die jungen Generationen und darunter die High-Potentials an, fordern diese explizit ein flexibles Arbeitsumfeld sowie Freiheitsgrade zur freien Entfaltung. Starre Strukturen und Hierarchien – klassische Konzernstrukturen – sind hier völlig unattraktiv und gehören der Vergangenheit an. Die Forderung ist, sich das für seine jeweilige Aufgabe passende Arbeitsumfeld aussuchen zu können. Zum anderen ergibt sich die Notwendigkeit durch den enormen Wettbewerbsdruck auf den ICT-Märkten. Restrukturierungen, Kostenkontrollen, Wettbewerbs- und Regulierungsdruck sowie schrumpfende Umsätze sind hier nur einige Stichworte, die unser Marktumfeld beschreiben. Die Digitalisierungswelle, die wir letztlich als Telekommunikationsanbieter mitgestalten, führt zu enormen Produktivitäts- und Effizienzvorteilen. Allerdings können wir mit unseren „digitalen Konkurrenten“ Google, Amazon & Co. nur dann Schritt halten, wenn wir schnell, agil und innovationsfähig sind und die Vorteile der Digitalisierung auch in unseren eigenen Arbeitsprozessen abbilden und konsequent nutzen. Diese Rahmenbedingungen werden durch Future Work geschaffen. Kulturwandel und Effizienzsteigerung gehen Hand in Hand.

DMR: Sie haben angesprochen, dass die Deutsche Telekom den starken Drang hat, immer effizienter sein zu müssen. Wir haben mit einem anderen Interviewteilnehmer die These aufgestellt, dass wir in Deutschland zwar effizient sind, aber nicht innovativ. Wie würden Sie dies bei der Telekom sehen?

D. Welslau: Ich bin der Meinung, dass wir auch innovativ sein können und an vielen Stellen bereits sind. Dies beweisen viele Innovationen, und zwar nicht nur Netzinnovationen, sondern auch eine Serviceinnovation wie Magenta Eins oder unsere neuen Router. Diese Innovationen sind wirklich anfassbar. Die Schwierigkeit bei Innovationen in Deutschland ist, dass groß auf klein trifft: Eine große, etablierte Sales- oder Marketingorganisation, die einen riesigen Bestandsumsatz verantwortet und mit Bestandsprodukten den meisten Umsatz erzielt, trifft auf etwas „noch“ Kleines, eine mögliche Innovation. Das „noch“ Kleine überhaupt in die Prozesse zu integrieren, ist eine große Herausforderung. Allerdings ist es eine noch viel größere Herausforderung dafür zu sorgen, dass die Innovationsneugierde unserer Mitarbeiter geweckt wird und Innovationen als relevant und überlebensnotwendig angesehen werden. Dies erfordert eine Arbeitskultur, die experimentieren und ausprobieren ebenso zulässt wie „Fehler machen und daraus zu lernen“. Diesen „Nährboden für Innovationen“ gilt es immer wieder zu pflegen und unterstützen und auch neue, kollaborative Formen der Innovation zu fördern. Eine ganz entscheidende Rolle spielen in diesem Kontext die Führungskräfte – letztlich sind diese Multiplikatoren und Rollenmodells für ein innovatives Arbeitsumfeld. Durch unser Programm „Future Work“ unterstützen wir dies, in dem den Führungskräften ein ganz besonderer Stellenwert zukommt und eine aktive Beteiligung der Führungskräfte gefördert und gefordert wird.

DMR: Dieses kulturelle Thema, dass sich etwas in den Köpfen ändern muss, ist auch im Rahmen von Future Work extrem wichtig. Was umfasst Future Work in Bezug auf die Deutsche Telekom und was sind die Zielsetzungen dahinter?

D. Welslau: Wenn wir in den Rückspiegel schauen, wissen wir, dass die gesamte Telekom-Welt sehr silo-, segment- und auf einzelne Geschäfte zentriert war. Zusammenarbeit im Sinne von „Ende zu Ende“ ist erst in den letzten Jahren wirklich auf die Agenda gekommen, sehr stark unterstützt über Kennzahlensysteme, Prozesse und Methodik. Ein Prozess im Sinne der Ende-zu-Ende-Zusammenarbeit ist natürlich nur das eine. Dazu kommt die Bereitschaft, mental etwas zu wecken, die Zusammenarbeit zu leben und Dinge zu verändern. Da ist Future Work ein wesentlicher Träger. Unser lupenreines Future-WorkProdukt ist dabei das Konzernhaus. Dort sitzen Menschen aus ganz verschiedenen Bereichen zusammen, treffen sich und reden miteinander. Sie sitzen nicht nur in ihren abgeschlossenen Funktionalzonen, sondern kommen über Raumodule wie Hot Desks mit Menschen anderer Abteilungen in Berührung. Das erzeugt ein ganz anderes Verständnis für das große Ganze: dass wir Future Work gemeinsam verantworten, nicht nur ein einzelner Part des Unternehmens. Unser Konzernhaus birgt große Chancen, die wir konsequent auch überall dort umsetzen, wo wir den Bestand modernisieren. Allein durch größere Strukturen kommt man automatisch in Interaktion – das beste Beispiel dafür ist das Büro, indem wir hier gerade sitzen. Die Tür dort vorne ist zu, kein Mensch kommt rein. Alle anderen Türen auf dem Flur sind auch zu, keiner geht dort rein oder raus. Die ganze Dynamik eines größeren Umfeldes geht verloren. Auch die Möglichkeit mobil, also aus der Ferne zu arbeiten, weckt eine ganz andere Bereitschaft, aber auch Notwendigkeit, sich zu öffnen. Das Programm Future Work hat diese zuvor beschriebenen Anforderungen als folgende Eckpfeiler definiert: Förderung von mobilen Arbeiten, offenen Bürowelten, Desksharing und insbesondere auch einer neuen und offenen Führungskultur.

DMR: Wie bewerten Sie die Rolle von Führungskräften im Kontext von Future Work?

D. Welslau: Führung ist das A und O. Führung bedeutet nicht das „herbei predigen“ eines Wandels oder die Erzeugung eines Wandels auf dem Papier im Sinne von „Hier ist das Konzept Future Work, bitte umsetzen!“. Change ist mehr als Kommunikation und ein Veränderungsbaukasten. Es ist viel mehr das harte Arbeiten an Anforderungen, die sich aus dem virtuellen Führen ergeben. Die Führungskraft muss im Kontext von Future Work dabei eine ganz neues Mindset mitbringen – hin zu einer offenen, ergebnisorientierten Kultur und in der Rolle viel stärker als „Coach der individuellen Karriereentwicklung“ seiner Mitarbeiter. Nur so wird es uns gelingen, Future Work zum Leben zu erwecken.

DMR: Muss eine Führungskraft dieses Mindset mitbringen oder kann man das lernen oder gar „einimpfen“?

D. Welslau: Weder das eine noch das andere. Es muss inhaliert und gewollt werden. Es geht um Willingness und Skill. Wir als HR müssen diejenigen sein, die den Impuls für das Inhalieren und Wollen setzen, denn sonst machst du es nicht zu der eigenen Sache der Menschen. Und wird die klassische Reaktion folgen: „Ein neues HR Produkt? Das brauche ich nicht, das stört mich nur!“ Die Akzeptanz bleibt komplett auf der Strecke, wenn man etwas per ordre du mufti „einimpft“, oder man splittet das Unternehmen in zwei Gruppen: die einen, die das toll finden und mitmachen, und die anderen, die es nicht gut finden. Dadurch konterkarieren aber wir den Gedanken der „One Company“ und der Kollaboration und bringen Spannungen.

DMR: Führungskräfte sind wesentliche Multiplikatoren sind, können aber auch sehr viele Widerstände beim Thema Future Work mitbringen, zum Beispiel wenn es um das Aufgeben von Statussymbolen oder von Kontrolle geht. Der wichtigste Ankerpunkt ist oft also auch der, der am schwierigsten zu knacken ist. Welche Hebel gibt es, um auch Führungskräfte zu überzeugen und auf die Future-Work-Reise mitzunehmen?

D. Welslau: Wir brauchen unbedingt gute Referenzen. Beim Thema Future Work schläft die Konkurrenz natürlich auch nicht. Ich habe mich gerade mit einem Ex-Kollegen ausgetauscht, der vom Erfolg seines Projekts, der guten SharingQuote und der Begeisterung der Mitarbeiter erzählt hat. Wir müssen also zeigen, dass das Konzept funktioniert und erfolgreich ist. Ein gutes Bespiel ist dafür auch Detecon, die die zuvor beschriebenen Future-Work-Dimensionen bereites vollständig umgesetzt hat und hervorragende Ergebnisse in Bezug auf Innovationskraft und Produktivität erzielte. Wir müssen die Neugier wecken und den Ehrgeiz anspornen. Dies schafft man, indem man mitteilt, dass andere Menschen ähnliche Erfolge erzielen in einer Arbeitswelt, die von den Mitarbeitern augenscheinlich viel mehr geschätzt wird als die „alte Welt“ mit starren Strukturen.

DMR: Also ist der Druck von extern ein wichtiger Faktor?

D. Welslau: Auch, man kann sehr gut mit externen Benchmarks und Erfahrungswerten arbeiten. Wenn wir Digitalisierung oder Future Work herausheben, dann müssen wir bei diesen Themen vorne sein, das ist unser „right to win“. Zudem ist es wichtig, dass wir auch intern mit belastbaren Beispielen und Testimonials zeigen, dass es funktioniert. Einem Kollegen, den man kennt, glaubt man einfach eher als einem eingekauften Berater, der sagt, dass das hier funktionieren wird, weil es anderswo auch funktioniert. DMR: Sie sprechen das Thema Digitalisierung an. Wie wichtig ist es, Mitarbeiter mit dem State-of-the-art auszustatten, um die eigenen Produkte zu leben? D.Welslau: Ich bin bekennender Anhänger des Konzepts „bring your own device“, gerade in sehr großen Organisationen. Hier spielt das Thema Stolz eine große Rolle, ebenso wie das Wecken von Neugierde. Mitarbeiter können Geräte nutzen, um die sie Familie, Freunde und Nachbarn beneiden. Damit erzielen wir nicht nur finanzielle Effekte, da wir die Arbeitsplatzaustattung der Mitarbeiter sparen, sondern wir bringen unsere Produkte den Mitarbeitern viel näher, weil sie sie selbst nutzen. So lernen Mitarbeiter im familiären Umfeld mit ihren Kindern, was Innovation bedeutet, wie man Social Media nutzt, was unsere Services sind. Neben dem BYOD-Ansatz sollte aus meiner Sicht grundsätzlich sichergestellt werden, dass Mitarbeiter mit State-of-the Art Tools ausgestattet werden – nur so können sich mitunter die Vorteile der Digitalisierung nutzen. Letztlich sollte beim Thema „Ausstattung“ im Vordergrund stehen, Stolz, Innovation und ein „Mitmach-Gefühl“ zu vermitteln und sekundär um Geld zu sparen und die Produktivität zu steigern. Gerade für einen Anbieter von Telekommunikationsprodukten liegt dies auf der Hand und durch den Ansatz „use what you sell“ soll die Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt werden.

DMR: Gibt es dafür Beispiele?

D. Welslau: Schauen wir uns Apple an: Jeder Mitarbeiter bekommt einen Servicevertrag für xy Euro, ein Endgerät zum Telefonieren und ein Pad, um seine Arbeit zu erledigen – und um es vorzeigen zu können. Ich halte unheimlich viel von dieser Geste des Unternehmens. Wenn man auf unsere Konkurrenz schaut, dann war das dort ebenfalls ein Treiber. Die Mitarbeiter sind extrem stolz, dass jeder ein modernes Smartphone hat, einen Laptop und ergänzende Serviceverträge mit Free Data Consumption plus einen hochwertigen Rollkoffer. Für Future Work war das der Durchbruch, weil die Mitarbeiter gesehen haben, dass sich das Konzept auch für sie persönlich lohnt. Es gibt aber noch einen weiteren Aspekt: Mitarbeiter sparen zwar Fahrzeit durch mobiles Arbeiten, viele haben aber gleichzeitig die Sorge, dass sie keine Karriereentwicklung schaffen, weil sie nicht physisch präsent sind. Durch BYOD bekommen die Mitarbeiter das Gefühl, dass die Firma bewusst in sie investiert, um das Konzept zu fördern und eine Verbindung zwischen dem „persönlichen Equipment“ und dem Unternehmen herzustellen. Diese Geste des Unternehmens sagt mir also, dass ich dazu gehöre und nicht ausgegrenzt werde.

DMR: Neben den Dimensionen People und Tools ist die Dimension Places ein wichtiges Thema von Future Work: Die Bedeutung des Büros wird sich ändern, alleine schon dadurch, dass Mitarbeiter von zu Hause und von unterwegs aus arbeiten. Welche Bedeutung wird das Büro zukünftig haben?

D. Welslau: Das Arbeitsumfeld ist ein ganz wichtiger Faktor in der Überlegung, was die Motivation von Mitarbeitern treibt und deren Identifikation mit Unternehmen. Dies liegt den Menschen noch mehr am Herzen, wenn sie es ein Stück weit zu ihrer eigenen Sache gemacht haben, indem sie es – in Rahmen und Vorgaben – zum Beispiel selbst gestaltet haben. Die Mitmach-Komponente aktiviert und motiviert die Mitarbeiter. Man muss ihnen die Frage stellen, was gut für ihr Arbeitsumfeld wäre, damit sie einen noch besseren Job machen können. Hier können auch wir noch sehr viele Chancen realisieren. Ich meine jetzt nicht unsere Hauptstandorte in Bonn, in denen wir zweifelslos bereits einiges umgesetzt haben. In der Fläche haben wir aber teilweise noch Strukturen, die eher an alte Fernmelde- ämter erinnern. Sie sind natürlich auf einem guten technischen und arbeitsmedizinischen Stand, haben aber nicht dieses „Spaß- mach“-Element. Sie bringen diesen „Wow-Effekt“ noch nicht mit und erzeugen auch keine besondere Stimmung, wenn Mitarbeiter die Räume betreten. „Das sieht gut aus, das fühlt sich gut an, das hat eine gute Akustik“, diese Verbindung von Arbeits- und Lebensraum fehlt dort. Ich halte sie aber für sehr wichtig und wir werden hier weiter investieren.

DMR: Es gibt bereits viele Studien, die zeigen, dass die Produktivität signifikant steigt, wenn man Mitarbeitern gewisse Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsumfelds ermöglicht. Wie ist das mit Immobilienstrategien vereinbar, die eher Standardisierung und Effizienz fokussieren?

D. Welslau: Das ist sehr polar formuliert. Das Einbringen der Mitarbeiter ist ein wichtiger Faktor, der aber natürlich durch bauliche und finanzielle Möglichkeiten begrenzt ist. Das kann man Mitarbeitern auch sehr gut vermitteln. Wenn man in das Privatumfeld schaut, dann gefällt vielen Menschen eine große Villa mit Pool und Dachterrasse, aber sie brauchen sie nicht unbedingt zum Leben. Ich kann mich auch in einem weniger luxuriösem Umfeld wohlfühlen. So ist es auch in den Bürowelten. Von daher müssen Effizienz oder kostengünstige Lö- sung und produktivitätssteigerndes Umfeld sich definitiv nicht ausschließen. Dies haben Sie ja auch bei Detecon so realisiert. DMR: Innerhalb der Detecon haben wir die baulichen Strukturen genutzt, die wir hatten, und Lösungen gefunden, die etwas weiter weg vom Standard liegen. Würde dieses Beispiel zu Ihrer Beschreibung passen? D. Welslau: Ja, das glaube ich schon. Allerdings ist es wichtig, auch bezüglich der konkreten Aufgaben zu differenzieren – schließlich ist das Beratungsgeschäft mit internationalem Klientel ein anderes Geschäft als eine standardisierte Personaladministration. Insoweit müssen gewisse Ausstattungen, Infrastrukturen und Mitgestaltungsmöglichkeiten zu der Mentalität der Menschen passen. Es ist nicht möglich, einen Baukasten zu verkaufen, der zwar bei Detecon sehr gut funktioniert hat, aber bei anderen Firmen nicht passt. So hängt man Menschen sehr schnell ab. Man muss eine Brücke bauen für Mitarbeiter, die man aus einer klassischen Bürostruktur in ein innovatives Umfeld zieht, in dem sogar erwartet wird, dass man selbst eine große Kreativität in der Mitgestaltung an den Tag legt. Der richtige Weg ist also ein differenzierter Angang. Diesen erreiche ich über intensive Analysen und Klarstellungen darüber, was sinnig, notwendig und machbar ist.

DMR: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass beim Thema Future Work eine gewisse „Entzauberung“ wichtig ist. Future Work stellt keine Revolution dar, sondern einen Schritt in die richtige Richtung.

D. Welslau: Es ist immer eine Evolution. Wenn es eine Revolution wäre, wäre das traurig, weil wir dann die Entwicklung bereits verschlafen hätten. Im Moment schwimmen wir noch auf der Welle mit und ich hoffe, dass wir später dann vor die Welle kommen. Vor der Welle liegen dann „right to win“, digital work und die anderen Anforderungen und Chancen für unser Unternehmen.

DMR: Hier würde ich gerne auf die Rahmenbedingungen in Deutschland zu sprechen kommen in Bezug auf Arbeitsstättenverordnungen, Scheinselbständigkeit und external Workforce. Wo sehen Sie Deutschland hier und was muss Deutschland tun, um im internationalen Vergleich aufzuschließen?

D. Welslau: Ich glaube nicht, dass die Regulierung von Arbeitswelten, also eine Gesetzgebung, Entwicklungen aufhalten kann. Den Versuch, etwas über eine Arbeitsstättenverordnung zu regeln, das sich über Digitalisierung, neue Services und Technologien immer weiter verbreitet, halte ich für nicht realisierbar. Das kann immer nur empfehlenden Charakter haben. Man muss Mitarbeiter über ihren idealen Arbeitsplatz zu Hause aufklären oder ihnen Verhaltensregeln näher bringen, die sie vor Selbstausbeutung schützen. Das sind Aspekte, die über kollektive Rahmen gesetzt, aber dann in den Teams konkret ausgestaltet werden. Wir werden das nicht aufhalten. Ich war gerade in Schweden auf der Urlaubsinsel Gotland. Dort habe ich an jedem Haus ein Schild „fiber to the home“ gefunden, das zeigte, dass es hier vorhanden ist. Wie funktioniert das? Die Anwohner dort sind bereit, einen Eigenbeitrag zu leisten, der Rest wird aus Gemeinde- und Staatskassen finanziert. Warum machen die Anwohner das? Sie möchten die Möglichkeit haben, nicht nur in Stockholm oder in anderen großen Städten zu arbeiten, sondern auch ein paar Tage auf der Ferieninsel zu arbeiten. Dies ist offensichtlich ein großer Treiber, der nicht nur die Infrastruktur vorantreibt, sondern auch die Kultur. Die Menschen passen ihre Arbeitsformen und Erwartungen an das reale Arbeitsleben an. Dies ist auch im Hinblick auf demografische Veränderungen sehr wichtig. Andere Länder sind da also ein ganzes Stück weiter.

DMR: Was war im Projektverlauf von Future Work ein positives Erlebnis bezüglich der Interaktion der Projektbeteiligten, das Sie mitgenommen haben?

D. Welslau: Die Geisteshaltung, die Motivation, das Brennen für das Thema, dieses „wir wollen etwas“, „wir arbeiten an etwas Großem, das wir auch zum Erfolg bringen“. Am Anfang hatten wir allerdings auch mit einer großen Problemorientierung zu kämpfen. Diese muss man erstmal an die Seite drücken, ohne die Probleme wegzuwischen oder gelöst zu haben. Man muss eher in Richtung Chance denken und den Blick nach vorne richtigen: Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich für mich daraus?

DMR: Was wäre hier ihr Wunsch in Richtung Kulturveränderung?

D. Welslau: Wir müssen mutiger werden, einfach mal etwas tun und umsetzen. Dies sollte natürlich nicht leichtsinnig sein oder voll auf Risiko und Abenteuer gehen, aber es sollten nicht 80 Prozent der Zeit damit verbracht werden, Probleme zu lösen, die wir vorher in weiteren 10 Prozent der Zeit mühselig identifiziert haben. Für den Blick auf die Zukunft bleiben dann nämlich nur noch die letzten 10 Prozent.

DMR: Wie kann Future Work dazu beitragen, diese Kultur zu etablieren?

D. Welslau: Offene Bürowelten ermöglichen eine segmentübergreifende und themenbezogene Zusammenarbeit, Desk Sharing fördert die Kommunikation. Durch mobiles Arbeiten kann der Mitarbeiter seine Arbeit ganz flexibel gestalten. Schließlich ist eine ergebnis- statt präsenzorientierte Führung, in deren Rahmen die Führungskraft dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenbringt, elementar. Wir müssen funktionierende und anfassbare Lösungen liefern. Ein Beispiel hierfür ist die Musterfläche in der Friedrich-Ebert-Allee. Heute beim Mittagessen habe ich folgendes mitbekommen: An drei Tischen redete man über Future Work. Ein Tisch war eher von der Immobilienseite getrieben. Die Personen unterhielten sich über die Frage, was man architektonisch am Gebäude verändern könnte. Zwei Tische weiter redeten andere Personen darüber, ob sie an der Umgestaltung auch teilhaben könnten, und am dritten Tisch wurde über die Musterfläche gesprochen. Unsere Mitarbeiter befassen sich mit diesem Thema sowohl rational als auch emotional. Durch den großen Invest mit der Musterfläche haben wir den Start der Bewegung erreicht. Das Haptische wirkt offensichtlich und sorgt für eine besondere Auseinandersetzung mit dem Thema. Wichtig ist dabei, dass man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, selbst mit den neuen Möglichkeiten zu experimentieren und anzupassen, also schnell greifbare Lösungen und Ergebnisse liefert.

DMR: Welche Empfehlungen aus ihren bisherigen Erfahrungen mit Future Work können Sie jemandem geben, der sich völlig neu mit diesem Thema beschäftigt?

D. Welslau: Ganz wichtig ist, sich über die eigenen Kulturund Arbeitsanforderungen klar zu werden und von anderen zu lernen, warum sie bestimmte Aspekte in genau dieser Art und Weise umgesetzt haben. Man kann sich an Referenzen in vergleichbaren Umfeldern oder Branchen orientieren und daraus den eigenen Weg ableiten und definieren. Man darf nicht glauben, dass Future Work ein Trend ist, den man 1:1 kopieren kann. Die umfassende Analytik, die wir in verschiedenen Teilprojekten angelegt haben, war relevant, um Fortschritte zu erzielen und nicht nur ein Strohfeuer.

DMR: Wir sind mit Future Work sehr zentral gestartet und haben dann gemerkt, dass das schnelle Umsetzen im dezentralen Bereich genauso wichtig ist. Wie sehen Sie das Verhältnis zwischen zentralen Themen und dezentralen Umsetzungen?

D. Welslau: Ich bin bekennender Synergetiker. Man sollte die intellektuelle und strategische Arbeit einmal machen. Man muss einmal investieren und das Thema vernünftig vordenken. Genauso wichtig ist es dann, sich auch auf die Veränderungen einzulassen, mitzumachen, das Gefühl zu geben, dass du vorne und nicht ganz hinten in diesem Zug bist. Dieses örtlich „Anfassbare“ ist hier total relevant. Da kann man noch so viele Publikationen, Arbeitsgruppen oder Filme durch die Gegend schicken, das ist alles eher oberflächlich und keine Herzensangelegenheit. Das unmittelbare Momentum ist, wenn die Führungskraft oder der Bereich vor Ort irgendetwas verändert. Sie sind am Ende des Tages ein Beispiel für die Mitarbeiter. Es ist wichtig, auch dezentral eine gewisse Differenzierung zu finden. Nur Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort können definieren, wo sie gerade stehen, welchen Weg sie einschlagen zwischen den Möglichkeiten vor Ort und den Punkten, die man zentral vorgegeben hat. Das muss von den Mitarbeitern an den Standorten ausgestaltet und zur eigenen Angelegenheit werden.

DMR: Was wird sich durch Future Work für Ihre Arbeit ändern?

D.Welslau: In Managementpositionen hat man fast immer automatisch eine Future-Work-Komponente, weil man viel unterwegs ist, sodass „mobiles“ Arbeiten Gewohnheit ist. Eine spürbare Veränderung erwarte ich in einer größeren Offenheit im Dialog und in Interaktionen mit anderen Menschen. Gerade im Management sind die Büros immer noch durch Vorzimmer vor etwaigen Störungen abgesichert. Da wird sich wahnsinnig viel verändern, wenn solche Büros der Vergangenheit angehören.

DMR: Wenn Sie noch einmal in die Zukunft schauen: Was möchten Sie in fünf Jahren mit dem Projekt Future Work erreicht haben?

D. Welslau: In fünf Jahren hoffe ich, dass wir im Interesse des Unternehmens in operativen Einheiten andere „Future Work“- oder „Mobile Working“-Komponenten umgesetzt haben, dass wir nicht zu viel über steuernde, verwaltende Funktionalitäten oder Randaktivitäten sprechen, sondern auf die Demografie, Arbeitskräfte und Spezialisten schauen. Dann haben wir eine ganz große Bereitschaft, auch Kundenserviceprozesse in dieser Form der Arbeitsorganisation zu erledigen. In fünf Jahren wird das Thema Digitalisierung Future-Work-Konzepte nicht nur fördern, sondern auch fordern. Wir werden auch in den heute noch klassischen „Nur-Büro-Arbeitsplätzen“ eine Virtualisierung der Arbeit erleben und erlebbar machen. Digitale Interaktion erlaubt und ermöglicht Future Work. Future Work in fünf Jahren ist der klassische Büroarbeitsplatz von heute.

  • Attmer, Lars
    Attmer, LarsManaging Consultant
  • Blanke, Karla
    Blanke, KarlaConsultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, MarcManaging Partner

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