Personalvorstand Kathrin Menges ist überzeugt: Die Digitalisierung nimmt auf disruptive Weise Einfluss auf die Unternehmensentwicklung und führt so zu einem neuen Rollenprofil von Mitarbeitern. Für sie hängt der Unternehmenserfolg auch mit einem starken Führungsteam zusammen, das neben der Geschäftsleistung besonderes Augenmerk auf die Entwicklung seiner Mitarbeiter legt. 

Detecon: Wir bewegen uns in exponentiellen Zeiten – Digitalisierung und neue Technologien führen zu völlig neuen Geschäftsmodellen und „disrupten“ ganze Märkte. In wieweit sind Henkel und die Geschäftsmodelle von Henkel von diesen Entwicklungen betroffen?

Kathrin Menges: Grundsätzlich betrifft die Digitalisierung fast jedes Unternehmen in mehr oder weniger disruptiver Art und Weise. Bei Henkel betrachten wir die Digitalisierung ganzheitlich und analysieren ihre Auswirkungen und Chancen in allen Bereichen unseres Unternehmens – sei es im Rahmen der Konsumentenansprache, der Zusammenarbeit mit Handelspartnern oder auch in unserem industriellen Klebstoffgeschäft. Digitalisierung ist klar in unseren strategischen Prioritäten verankert. Dabei beschäftigen wir auch intensiv mit den konkreten Auswirkungen auf unsere Mitarbeiter. Es geht darum, neue Rollenprofile zu definieren und Mitarbeiter in ihre neuen Aufgabenbereiche hinein zu führen – eine klare HR-Aufgabe. Wir werden darüber hinaus die Entwicklung der Digitalisierung an unseren 170 Produktionsstandorten im Sinne der Industrie 4.0 mitbegleiten, und auch dort die Mitarbeiter weiter entwickeln. Nur so können wir die Chancen der Digitalisierung nutzen.

Detecon: Wie begegnen Sie den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsgestaltung ganz konkret?

Kathrin Menges: Wir haben den Anspruch, für jeden Mitarbeiter die geeignete Unterstützung zu finden und bieten daher ein breites Trainingsspektrum an – so zum Beispiel Grundtrainings mit digitalen Inhalten für alle Mitarbeiter als videobasiertes Online-Format. Das soll Berührungsängste abbauen und alle Generationen ansprechen. Niemand soll Angst vor den neuen Technologien haben. Seit vielen Jahren steht „life long learning“ auf unserer Agenda. Wir haben dazu Kampagnen gestartet, durch die wir unsere Mitarbeiter für die permanent fortschreitende Veränderung der Arbeitswelt sensibilisieren. Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Mitarbeiter, die tiefgreifende digitale Fähigkeiten benötigen. Für diese bieten wir detailliertere Entwicklungsmaßnahmen an und sorgen mittels zugeschnittener Lernpfade dafür, dass sie sich zielgerichtet spezialisieren.

Detecon: Unsere Beobachtung ist, dass Unternehmen den Mitarbeitern häufig genügend Angebote zur Verfügung stellen, aber ihnen manchmal nicht die Freiräume geben, das Thema lebenslanges Lernen auf die gleiche Stufe zu stellen, wie den normalen Job. Wie passt eine starke leistungs- und Performanz-orientierte Kultur bei Henkel mit dem Thema „lebenslanges Lernen“ zusammen?

Kathrin Menges: Aus meiner Sicht ist das kein Widerspruch. Aber hier spielen unsere Führungskräfte eine wichtige Rolle. Wir können und werden nur dann erfolgreich sein, wenn wir ein starkes Führungsteam haben, das nicht nur Geschäftsverantwortung übernimmt, sondern auch Führungsverantwortung. Aus diesem Grund haben wir die Themen Führung und Performanz auch ganz nach oben auf unsere Agenda gesetzt. Wir haben seit mittlerweile neun Jahren einen globalen Bewertungsprozess, der in allen Unternehmensbereichen in allen Ländern und für alle Manager nach einem einheitlichen System abläuft. In diesem wird nicht nur die Geschäftsleistung bewertet, sondern auch beurteilt, wie gut die Führungskraft ihr Team und jeden einzelnen Mitarbeiter fördert. Diese Bewertung ist Grundlage für das Feedback über Leistung und Entwicklung der Mitarbeiter und eine wichtige Aufgabe der Führungskraft. Dabei fordern wir unsere Führungskräfte auf, auch regelmäßig nach Feedback ihrer Mitarbeiter zu fragen.

Detecon: Wie definieren Sie für sich ihr Führungsbild?

Kathrin Menges: Im Grundsatz ist Henkel von einer klassischen Linienführung und nicht von einer projektbasierten Führung gekennzeichnet. Um ein einheitliches Verständnis von Führung zu fördern, haben wir fünf Führungsprinzipien entwickelt. Diese beinhalteten beispielsweise neben dem Coaching des eigenen Teams auch die Führung von Stakeholdern. Zudem ist es uns bei Henkel besonders wichtig, dass Führungskräfte permanent die Veränderung im Unternehmen vorantreiben, um proaktiv die Zukunft zu gestalten. Und natürlich ist die Forderung und Förderung von Leistung entscheidend. Darunter fallen zum Beispiel klar formulierte Ziele, die wir als Team erreichen wollen. Und die Frage, wie ich meinen Mitarbeitern den nötigen Freiraum gewähre, um diese Ziele zu erreichen. Ein weiteres wesentliches Prinzip ist die Führung der eigenen Person. Jede Führungskraft muss sich und seine Leistung als Führungskraft immer wieder hinterfragen. Die Bereitschaft, sich kontinuierlich durch Feedback von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen zu verbessern, ist Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Führungsstil. Mit diesen weltweit gültigen Führungsprinzipien helfen wir unserer Führungsmannschaft, Prioritäten zu setzen – und zwar sowohl Managern mit einer Linienfunktion, als auch solchen, die in einem Projekt führen. Diese recht allgemein formulierten Prinzipien beinhalten natürlich verschiedene Unteraspekte, so ist z.B. ist das Thema Vertrauen ein sehr wichtiger Punkt, gerade in der Beziehung zu Stakeholdern.

Detecon: Wenn wir in die Zukunft blicken, welche Fähigkeiten werden für die Führungskräfte bei Henkel immer wichtiger?

Kathrin Menges: Führungskräfte müssen es noch mehr schaffen, in einer sog. „VUCA Welt“ (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) erfolgreich zu sein und dabei ihre Teams mitzunehmen. Trotz oder gerade aufgrund der Volatilität sind eine strukturierte, langfristige Ausrichtung, klare Ziele und strategische Prioritäten wichtig. Führung wird künftig weniger formal sein, die Organisationsstrukturen werden sich verändern. Es wird mehr Bereiche geben, die projektbasiert arbeiten, sich funktionsübergreifend organisieren oder temporär zusammengesetzt sind. In all diesen Fällen müssen sich Führungsstile verändern. Dazu gehört auch, das Leistung nach Ergebnissen bewertet wird und nicht etwa nach Arbeitszeiten und Anwesenheit. Hier beobachten wir seit einigen Jahren, wie sich die Ansprüche der Mitarbeiter in Bezug auf Arbeitsmodalitäten und mehr Flexibilität verändern. Und genau an dieser Stelle muss die Führungskraft Vertrauen haben und Mitarbeiter dazu befähigen, ihre Aufgaben selbstständig und flexibel einzuteilen. Wenn das Ergebnis stimmt, dann ist es nicht relevant, ob dies in acht Stunden im Büro oder in vier Stunden im Büro und vier Stunden Arbeit zu Hause vollbracht wurde. Wenn Mitarbeiter sich verantwortlich fühlen, steigert das die Leistung und die Motivation – Mikromanagement oder zu starke Kontrolle sind hinderlich.

Detecon: Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ein harmonisches Zusammenspiel der Dimensionen „People“ (im Sinne von Mindset, Organisation, Kultur), „Places“ und „Tools“ entscheidend dafür ist, dass eine wirklich erfolgreiche und agile Organisation zum Leben erweckt wird. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Henkel dazu?

Kathrin Menges: Die Dimensionen gehen Hand in Hand und bedingen sich gegenseitig. Die Unternehmenskultur – sprich das Thema „People“ – ist entscheidend. Das Thema Work-Life-Flexibility haben wir bereits vor einigen Jahren sehr deutlich mit Unterstützung des gesamten Vorstands kommuniziert und vorangetrieben. Und so haben wir heute zunehmend Mitarbeiter und ganze Teams, die in Eigenverantwortung sehr flexibel arbeiten. Diese Entwicklung wird und soll sich noch beschleunigen. Bezogen auf die Dimension „Places“ arbeiten wir mit Open-Office-Konzepten. Das beinhaltet verschiedene Raummodule, die je nach Arbeitsaktivität zur Verfügung stehen. Man hat keine fest zugeordneten Arbeitsplätze mehr. Dies ist ein Veränderungsprozess, den wir begleiten. Dazu gehört auch – und hier zeigt sich, wie eng die Dimensionen miteinander verknüpft sind –, dass eben nicht die Anwesenheit in einem bestimmten Büro zählt, sondern Leistung an den Arbeitsergebnissen gemessen wird. Was uns zum Stichwort mobiles Arbeiten führt. Auch hier wollen wir Flexibilität bieten, wohlwissend, dass zum Beispiel das Homeoffice nicht für jeden die perfekte Art zu arbeiten darstellt. In Bezug auf das Thema „Tools“ ist natürlich unabdingbar, dass Henkel seinen Mitarbeitern mobile Geräte und alle nötigen Anwendungen für die Arbeit unterwegs oder für zu Hause zur Verfügung stellt. Aus diesem Grund ist „mobile first“ ein wesentliches Prinzip für uns. Unsere Tool-Landschaft hat sich in den letzten Jahren extrem verändert, z.B. können Mitarbeiter über das soziale Intranet gruppenbezogene Diskussionen über Länder und Zeitzonen hinweg führen. Zudem findet die Kommunikation der Führungskräfte mit ihren Teams viel weniger im Rahmen eines Präsenz-Frontal-Vortrags statt, sondern vermehrt durch digitale Tools und virtuelle Meetings oder Kanäle. Teams arbeiten mit Video-Tools oder auch Sharepoint, um Aufgaben parallel zu bearbeiten.

Genau diese drei Elemente, People, Places und Tools bilden gemeinsam eine Dynamik. Wenn man eine bestimmte Arbeitsplatzgestaltung hat, wird sich auch die Arbeitskultur verändern. Und ohne angemessene Tools kann sich auch die Kultur und Flexibilität der Mitarbeiter nicht verändern.

Detecon: Bei Social Collaboration rücken ja vor allem Experten in den Fokus. Drückt sich dies dann auch in den Karrierepfaden bei Henkel aus, also gibt es neben Führungs- auch Fachkarrieren?

Kathrin Menges: Das Thema Expertenkarriere haben wir intensiv diskutiert. Für uns ist klar, dass eine Expertenkarriere kein Ersatz dafür sein kann, dass jemand nicht führen kann oder will, sondern durch eine besondere Aufgabe gerechtfertigt sein muss.

Beim Thema „Social Collaboration“ beobachten wir, dass diese internen Plattformen zunehmen zum Wissensaustausch und Best Practice-Sharing genutzt werden. Das wollen wir gezielt fördern. Henkel lebt von der Vielfalt an Menschen, Ideen und Expertisen. Hier sind wir global erstklassig aufgestellt. Gleichzeitig wird durch die internen digitalen Tools auch virtuelle Führung unterstützt. Vor dem Hintergrund unseres globalen Setups gibt es viele Teams, deren Mitglieder über verschiedene Länder verstreut sind und da helfen solche Tools ungemein. IT ist hier definitiv der Enabler!

Detecon: Sie haben das Thema Vertrauen vorhin schon angesprochen. Was bedeutet das für Sie und wie drückt sich das bei Henkel aus?

Kathrin Menges: Vertrauen ist ein Grundbedürfnis. Dafür müssen Führungskräfte vor allem Klarheit in Bezug auf die Rollenverteilung schaffen. Sie müssen den Mitarbeitern erklären, wofür sie zuständig sind und welche Aufgabe sie haben. Das hört sich banal an, ist aber keine Selbstverständlichkeit. Und dann muss ich dem Mitarbeiter Freiräume geben, damit er seine Aufgaben auf seine präferierte Art und Weise erledigen kann. Dazu gehört Vertrauen – aber das macht eine gute Führungspersönlichkeit aus.

Detecon: Wie gehen Sie bei Henkel mit dem Thema Innovation, vor allem radikale Innovation um?

Kathrin Menges: Henkel blickt auf eine 140-jährige Erfolgsgeschichte zurück, die geprägt ist von Innovationen und der Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln und auch zu hinterfragen. Eine ausgeprägte Innovationskultur liegt uns daher quasi in den Genen. Dazu gehören der richtige Mindset, aber auch klar organisierte Innovationsprozesse, die zu einer permanenten Innovations-Pipeline führen. Bei Henkel gibt es sehr gut organisierte Prozesse, unter Einbeziehung verschiedener Teams – weit über die Produktentwicklung hinaus. Neben Produkt- und Technologieneuheiten geht es aber auch darum, an sogenannten „Game Changern“ zu arbeiten und genau zu analysieren, welches die disruptiven Ideen sind, die den Markt verändern können. Hier arbeiten wir auch nach dem Open Innovation-Ansatz. Das heißt, wir kooperieren mit externen Partnern wie Universitäten, Forschungseinrichtungen, anderen Unternehmen und zunehmend mit Start-Ups. Das ist für uns die beste Mischung: Eine interne Innovationskultur zu pflegen, klare Innovationsprozesse zu haben, durch Kooperationen externe Expertise und neue Sichtweisen zu gewinnen – und so auch dafür zu sorgen, dass man nicht in den inkrementellen Entwicklungen stecken bleibt.

Detecon: Erfolgt die Entwicklung von radikalen Innovationen separiert oder hier auf dem Campus?

Kathrin Menges: Wir haben noch nie ein Team nach Berlin geschickt und gesagt: „Ihr seid jetzt die Kreativen“. Wir wollen keinen Elfenbeinturm schaffen, es ist uns wichtig, dass Forscher, Entwickler und „Kreative“ eng miteinander verknüpft und vernetzt sowie dass unsere Prozesse gut organisiert sind. Das schließt nicht aus, dass auch intern radikale Ideen entstehen, wir denken hier durchaus auch viele Jahre voraus. Dennoch ist es aus meiner Sicht nicht möglich, die Breite der Möglichkeiten ausschließlich intern abzudecken. Sie müssen also zwangsläufig auch externen Input dazu holen.

Detecon: Der angemessene Umgang mit Fehlern im Unternehmen ist ja ein sehr wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Innovationskultur. Wie gehen Sie mit dem Thema Fehlerkultur bei Henkel um?

Kathrin Menges: Die Produkte, die wir auf dem Markt bringen, sollen selbstverständlich fehlerfrei sein und unseren hohen Qualitätsansprüchen entsprechen – mit Blick auf die Leistung und das Kundenversprechen, aber auch zum Beispiel in punkto Nachhaltigkeit. In vielen Prozessen fördern wir aber eine „test & learn-Mentalität“. Dabei steht die Entwicklung von Ideen und neuen Ansätzen im Vordergrund und nicht der Anspruch, sich sofort auf das finale Ergebnis zu konzentrieren. Das zeigt sich auch in meinem Bereich. Neue HR-Konzepte und -Prozesse werden getestet, wir holen das direkte Feedback von verschiedenen Stakeholdern ein und entwickeln diese dann in diversen Feedback-Loops weiter – bis sie schließlich final eingeführt werden.

In unserem weltweiten System zur Leistungsbeurteilung ist das Kriterium verankert, wie viel Innovation und Veränderung die Mitarbeiter vorantreiben. Es ist also in den Anforderungen an die Mitarbeiter inhärent, dass nicht nur die bestehende Leistung möglichst fehlerfrei erbracht wird, sondern auch, wie viele neue Ideen, Innovation und Kreativität ein Mitarbeiter mitbringt. Dies ist eine Möglichkeit, den Innovationsgedanken bei allen Mitarbeitern zu verankern – und das ist uns sehr wichtig.

Detecon: Und noch eine abschließende Frage: Wie sehen Sie die Rolle von HR bei Henkel in der Zukunft und wo liegt ihr größter Entwicklungsschritt?

Kathrin Menges: Wir haben bei HR klare strategische Prioritäten für die Zukunft formuliert, die wir konsequent umsetzen werden. Wir wollen das Wachstum von Henkel mit den zukunftsfähigen Skill-Profilen von Mitarbeitern unterstützen und die Vielfalt der Teams vorantreiben. Wir glauben an „Vielfalt“ als Erfolgsfaktor im Unternehmen und wollen im Angesicht der Digitalisierung Mitarbeiter auf den Wandel vorbereiten. Dazu gehört auch, dass wir die Organisation auf veränderte Rollen und Profile trainieren. Eine weitere Priorität, in dem der HR-Bereich eine maßgebliche Rolle spielen wird, ist Agilität: In der Flexibilität, in der Fähigkeit, Strukturen zu vereinfachen, Entscheidungswege zu reduzieren, engagierte und eigenverantwortliche Mitarbeiter zu entwickeln. HR nimmt hier eine aktive gestaltende und beratende Rolle ein – zum Beispiel mit Blick auf die Führungskräfteentwicklung. Zudem vereinfachen, vereinheitlichen und verschlanken wir stetig unsere eigenen HR-Prozesse, die zunehmend digitaler werden. Dafür brauchen wir gute Tools und Plattformen, die wir gemeinsam mit der IT entwickeln. Wir müssen das Thema Digitalisierung im gesamten Konzern, in allen Unternehmensbereichen –vom Konsumentengeschäft bis hin zum hochspezialisierten Industriegeschäft – gemeinsam voranbringen – und dabei spielt HR eine entscheidende Rolle!

Detecon: Definitiv! Herzlichen Dank für das Gespräch.

  • Blanke, Karla
    Blanke, KarlaConsultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, MarcManaging Partner

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