Große Unternehmen sollten sich die Fähigkeit erhalten, Dinge auszuprobieren. An dieser Herausforderung arbeitet Dr. Inken Braunschmidt mit dem innogy Innovation Hub. Kooperation und Kollaboration sind die Basis dafür. 

Detecon: Innovationskultur wird in Großkonzernen intensiv diskutiert. Deutschen Unternehmen wird unterstellt, dass Ihnen die Fähigkeit, disruptive Innovationen hervorzubringen, abhanden gekommen ist. Ist das eine Einschätzung, die Sie teilen? Und wenn ja, was sind die Gründe dafür?

Braunschmidt: Ich teile diese Ansicht nicht ganz. Ich folge eher der These von Clayton Christensen, dass grundsätzlich große Unternehmen Schwierigkeiten haben, sich selbst zu disruptieren. Wenn ich akzeptiere, dass ich selbst nicht in der Lage bin, das „innovative Dilemma“ zu widerlegen, stellt sich doch die Frage, inwiefern große Unternehmen offen für Kooperationen, Partnerschaften, Netzwerke und das ganze Thema „Open Innovation“ sind. Schöpfen wir diese völlig aus, so wie es in anderen Ländern vielleicht gemacht wird?

Detecon:  Also handelt es sich eher um ein Größenproblem?

Braunschmidt: Ja, aber das ist kein deutsches Problem. Jedes große Unternehmen steht vor dieser Herausforderung- auch Google. Der Innovation Hub von Google ist Google X, Google selber arbeitet nach wie vor in seinem Kerngeschäft.

Detecon: Sie haben die These von Clayton Christensen erwähnt. Dem gegenüber steht das Prinzip der Ambidextrie. Wie ist Ihre Auffassung zu diesem Thema?

Braunschmidt: Ein großes Unternehmen muss sich die Freiheit und die Fähigkeit erhalten, Dinge auszuprobieren. Die Frage ist nur, ob dies innerhalb des Unternehmens organisiert ist oder in Form eines externen Teams oder Einheit (sogenannte „Black Ops units). Eine weitere Alternative besteht darin, nach Kooperationen mit kleinen, innovativen Unternehmen und Start-ups zu suchen, die diese Aufgabe außerhalb des Unternehmens erfüllen.

Die Gefahr disruptiver Innovation geht zukünftig vielleicht nicht mehr  von traditionellen Branchenriesen und direkten Industriewettbewerbern aus, sondern möglicherweise von kleineren Unternehmen oder Start-ups aus anderen Industrien. Ein Start-up kann ohne den Betrieb teurer Assets viel freier denken. Es kann seine neuen Geschäftsideen direkt mit neuen Technologien umsetzen, und damit schnell neues, digitales Geschäft an den Start bringen. Wenn ich als Großunternehmen in der Lage bin, mir diese Flexibilität im Denken zu Nutze zu machen, dann können wir auch als Großunternehmen weiterhin innovativ sein und uns immer wieder neu erfinden.

Detecon: Wie stellen Sie im Rahmen des innogy Innovation Hubs sicher, dass eine Schnittstelle zwischen dem Explore-Teil und dem Kerngeschäft als Exploit-Teil hergestellt und damit eine Umsetzung der Ideen aus dem Innovation Hub in das operative Geschäft bewerkstelligt wird? Dies ist schließlich eines der größten Probleme für Hubs.

Braunschmidt: Das ist es auch. Wir haben da keine schlussendliche Antwort und es gibt auch nicht DAS Konzept. Im innogy Innovation Hub versuchen es über viele Wege, zum Beispiel als Teil eines Experten-Leadership-Teams im Vertrieb- oder im Netzbereich, oder über Sponsoren aus dem operativen Geschäft. Unser Ziel ist es, uns innerhalb von innogy so zu organisieren und zu vernetzen, dass wir die Dinge, die vorangetrieben werden sollen, auch wirklich umsetzen. Meine These ist, dass 50 Prozent der entwickelten Geschäftsideen und -modelle aus dem Innovation Hub direkt im operativen Geschäft umsetzbar sind. Wir bringen von Anfang an die richtigen Mitarbeiter und das erforderliche Know-how zusammen. Auf dieser Basis entwickeln wir für den Kunden ein Produkt, das er auch wirklich haben will, also das sein Bedürfnis erfüllt beziehungsweise sein Problem beseitigt. Die anderen 50 Prozent unserer Geschäftsmodelle sind so disruptiv, dass wir diese nicht im klassischen Geschäft umsetzen können und wollen. Damit haben wir schon erste Erfahrungen gemacht.

Detecon: Verstehen Sie sich als Drehschreibe, wo entschieden wird, wie und wo ein Geschäftsmodell umgesetzt wird?

Braunschmidt: Dahinter steht am Ende immer eine Business-Entscheidung darüber, wo eine Idee die beste Chance hat, exponentiell zu wachsen.

Detecon: Wie kommen Sie überhaupt an die vielen Ideen?

Braunschmidt: Ideen kommen zu geringeren Teilen aus internen Impulsen. Zum größten Teil sind Ideen extern induziert. Einerseits geschieht dies über unsere sogenannte „Leuchttürme“. Dabei handelt es sich um strategische Fokusthemen, aus denen wir „opportunity spaces“ brechen, um mit einem „people centered approach“ Probleme von Kunden lösen zu können. Wir schauen aber auch nach Ideen bei Start-ups, die bereits Ansätze für Kundenlösungen haben und gehen Kooperationen ein. Wir sind viel schneller, wenn wir die Intelligenz nutzen, die es draußen bereits gibt und uns mit dieser zusammen tun.

Detecon: Wie gelingt es Ihnen, an diese Partner anzudocken? Aus unserer Konzernerfahrung fällt es immer sehr schwer, externe Partner einzubinden.

Braunschmidt: Wir machen das über jegliche Art der Kooperation und Kollaboration, zum Beispiel einem ganz normalen Kooperationsvertrag über Equity-/Revenue-Sharing – alles, was für eine gute Kooperation nötig ist, damit wir eine Win-win-Situation ermöglichen. Wir haben kein festes Vorgehen in Bezug auf Kooperationen. Wir wollen Geschäftsmodelle entwickeln und entscheiden die Art der Zusammenarbeit nach dem Bedarf.

Detecon: Können Sie uns einige Rahmendaten zum innogy Innovation Hub vermitteln? Wenn wir in der Sprache der „exponential organization“ bleiben, was ist Ihr „Massive Transformational Purpose“ (MTP)?

Braunschmidt: Unser Innovation Hub MTP lautet: “We radically innovate energy to unlock the smart, sustainable and people-powered future.” Der Innovation Hub an sich ist kein Bereich und keine Abteilung, sondern eine Plattform, also eine Netzwerkorganisation. Wir sind ungefähr 130 Kollegen, die weltweit verteilt sind und zusammenarbeiten. Wir haben nicht diesen einen Ansatz, mit dem wir Geschäftsmodelle entwickeln, sondern verschiedene, vor allem über die Leuchttürme. Wir haben unsere Innovation Outposts im Silicon Valley, in Israel, Berlin und London, wo wir ebenfalls nach Technologien, Talenten, Start-ups und Partnern suchen. Für strategische Investments haben wir unseren Corporate Venture Fond. Wir bilden aktiv Netzwerke mit anderen großen Unternehmen und Universitäten, zum Beispiel das GTEC in Berlin oder die Singularity University in den USA. Netzwerke sind uns besonders wichtig, weil dahinter die Idee steht, dass viele intelligente Menschen nicht für dein Unternehmen oder deinen Hub arbeiten, wir aber von ihnen profitieren wollen. Wir gehen auch Partnerschaften wie Kooperationen und Joint Ventures ein. Wir wollen nicht immer alles zu 100 Prozent alleine entwickelt und es uns am Ende auch nicht allein gehören.

Wenn wir uns das Thema und die Idee der „Exponential Organization“ anschauen, dann wenden wir das alles schon heute im innogy Innovation Hub an. Wir arbeiten in einer Amöbenstruktur im Zellprinzip, wo sich immer wieder neue Teams bilden, die sich nach Abschluss der Aufgabe auflösen. Wir versuchen anzuwenden, was wir draußen gesehen und gelernt haben, damit wir erfolgreich Geschäftsmodelle entwickeln können. Das hört sich jetzt sehr schön an und wir sind auch sehr erfolgreich damit, aber es ist ein iterativer Prozess. Wir sind ständig dabei, uns zu hinterfragen. Beispielsweise haben wir unseren Prozess, wie wir Innovationen hervorbringen, hinterfragt und verändert. Wir sind dort von einem klassischen Design-Thinking-Ansatz auf einen Lean-Start-up-Ansatz gegangen, um innerhalb von kurzer Zeit zu entscheiden, ob wir in die nächste Phase von einem Projekt gehen oder nicht.

Detecon: Sie haben viele kulturelle Aspekte angesprochen. Mir fällt da eine Aussage von Frederik Pferdt, dem Google Manager, ein. Er sagte, dass man letztendlich eine Experimentierkultur braucht, um ein innovatives und produktives Team zu formen.

Braunschmidt: Das unterschreibe ich sofort. Es geht aber nicht nur allein um das Experimentieren. Im Englischen sagen wir „experiment and experience“. Das Experimentieren wird nur dann wertvoll, wenn ich damit Erfahrungen mache. Nur dann kann ich daraus lernen, ändern, adaptieren und neu anfangen. Also der ganze agile Ansatz aus Lean-Start-up.

Detecon: Wie wichtig sind das Arbeitsumfeld und die technologische Unterstützung im innogy Innovation Hub?

Braunschmidt: Sehr wichtig. Speziell im innogy Innovation Hub entwickeln wir ja Innovationen, die disruptiv oder „beyond energy“ sind, und wir entwickeln digitale Geschäftsmodelle. Wir nehmen Technologie als gegeben an. Da ist es egal, ob Technologie als Unterstützung oder Technologie als Basis für das Geschäftsmodell dient. Deswegen ist es vom System her wichtig, dass wir diese Technologie entweder im Unternehmen haben oder von draußen holen. Wir selber entwickeln keine Technologie wir betreiben keine „Forschung & Entwicklung“, denn wir müssen schnell sein. Bereiche wie „F&E“ haben wir bei innogy auch – aber sie verfolgen andere Ziele.

Detecon: Heißt denn „Technologie ist gegeben“ nicht, dass Sie sich bezüglich radikaler Innovationen oder Disruptionen stark einschränken?

Braunschmidt: Nein, wir schränken uns überhaupt nicht ein. Wir bilden Partnerschaften auf Augenhöhe und gemeinsam entwickeln wir mit Unternehmen und Start-ups neue Geschäftsmodelle. Das ist das Gegenteil von Einschränkungen – es ist eine Win-win-Situation für alle Beteiligten – einschließlich dem Kunden.

Dr. Inken Braunschmidt ist Chief Innovation Officer der innogy SE. Innerhalb des innogy Innovation Hub treibt sie Innovationen voran, um mit neuen digital-basierten Geschäftsmodellen der Innovationsführer des zukünftigen Energiesystems zu werden. Im Innovation Hub haben mutige, kreative und professionell arbeitende Innovationskollegen die Freiheit, neue Geschäftsmodelle auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit im Markt zu testen und die besten davon zur Marktreife  zu entwickeln. Die einfache Mission ist: radikal innovativ sein.

  • Widjaja, Marcel
    Widjaja, Marcel Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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