Viele Unternehmen tun sich mit dem Thema Innovation schwer. Wir fragten den Innovationsexperten Prof. Dr. Frank Piller, warum es nur wenigen Unternehmen gelingt, gleichzeitig flexibel und effizient zu sein, und wie die Digitalisierung die Innovationsstrategie von Unternehmen verändern wird.

Detecon: Großkonzerne in Deutschland tun sich beim Thema Innovation schwer, insbesondere im digitalen Zeitalter. Zum ersten: Teilen Sie diese Einschätzung? Und zum zweiten: Was sind aus Ihrer Sicht die Gründe hierfür?

Prof. F. Piller: Dieses Phänomen betrifft nicht nur deutsche Unternehmen, sondern gilt grundsätzlich für etablierte große Unternehmen und Mittelständler. Im Innovationsmanagement gibt es einen Widerspruch zwischen Exploration, also etwas Neues zu schaffen, und Exploitation, also das Bestehende zu verwerten. Je stärker man etabliert ist, desto mehr schaut man auf Prozesse, Verwertung und kontinuierliche Verbesserung. Aus diesen Gründen ist es schwieriger, gleichzeitig etwas Neues zu tun. Wir wissen aus empirischen Untersuchungen, dass es etablierten Unternehmen unabhängig von Kulturkreis und Größe schwer fällt, sich radikal zu wandeln.

Detecon: Neigen wir dazu, Unternehmen um jeden Preis alt werden zu lassen?

Prof. F. Piller: Nach Christensen liegt das Durchschnittsalter bei 42 Jahren. Möglicherweise ist es eine idealistische, deutsche Vorstellung, dass Unternehmen alt werden und wir diese am Leben erhalten müssen. Es gibt verschiedene Strategien, wie man damit umgeht. Kodak ist ein prominentes Beispiel dafür, wie man Beerdigungsunternehmer spielt. Viele sehen das als Versagen, aber vielleicht war es auch eine strategische Erfolgsgeschichte, Kodak zu schließen.

Detecon: Zum Thema der Ambidextrie führen wir sehr intensive und kritische Diskussionen mit Unternehmen. Der Idealfall wäre, die Themen Explore und Exploit unter ein Dach zu bekommen – und zwar am besten zusammen mit den entsprechenden Management- und Prozessthemen.

Prof. F. Piller: Der Treiber für den Wandel ist heute die Digitalisierung, in der Vergangenheit war es vielleicht die Elektrifizierung, die Digitalisierung der Produktion oder eine stärkere Kundenorientierung. Hier eine geeignete Lösung zu finden, ist in der Tat eine interessante Aufgabe. Unsere aktuelle Forschung setzt genau hier an.

Aus wissenschaftlicher Sicht unterscheiden wir proaktive und reaktive Strategien. Eine reaktive Strategie ist, dass man zunächst einmal nichts macht – Do nothing and wait. Das hat zum Beispiel Microsoft in Bezug auf Internet, Cloud Computing und Gaming gemacht. Nach fünf bis sechs Jahren kam dann aber die Ansage: Dubble up! Es war Microsoft möglich, innerhalb von zwei Wochen die Hälfte der Entwicklungsmannschaft auf dieses Thema zu setzen. Das ist natürlich eine tolle Option, vergleichbar mit einem Optionsschein an der Börse: Ich warte, bis ich mehr Information und damit Sicherheit bekomme und setze dann mit voller Kraft auf die neue Strategie. Viele deutsche Unternehmen verfolgen aber eher Strategie Nummer 2: Wait, do nothing, and then buy up. Also abwarten und dann ein etabliertes Start-up kaufen. So hat es zum Beispiel Siemens mit der Windenergie gemacht. Die dritte reaktive Strategie lautet: Do nothing and die in grace, also genau die zuvor genannte „Strategie“ von Kodak. Hierzu gibt es allerdings sehr wenig Forschung.

Detecon: Ist das aber nicht für viele Unternehmen eine der besten Strategien, dass man – salopp gesagt – den Laden „dicht“ macht und die Toptalente im Unternehmen etwas Neues gründen lässt?

Prof. F. Piller: Das wäre das Handeln eines Finanzinvestors, der in einer Holding-Struktur denkt: Man reinvestiert die Mittel, die man durch den Verkauf oder auch durch Sparen erhält, in etwas Neues. GE hat das beispielsweise früher gemacht. In Deutschland lehren wir allerdings immer noch, dass das Ziel darin besteht, das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Detecon: Die reaktiven Strategien setzen ein hohes Maß an Flexibilität voraus, das wir an vielen Stellen in Deutschland nicht haben, beispielsweise hinsichtlich der Mitbestimmung.

Prof. F. Piller: Das ist richtig. So etwas wie Microsoft schaffen sicherlich die wenigsten Unternehmen. Das Unternehmen hat diese Strategie bereits drei bis vier Mal gezeigt und wird dann in der Regel tatsächlich Top Player in den Geschäftsfeldern, die es lange verschlafen hat. Das ist beeindruckend und benötigt eine 100prozentige Flexibilität. Das passt so gar nicht zu Deutschland, während die Aufkaufstrategie, die Siemens fährt, sehr gut passt. Sie ist nicht so stark mitbestimmungspflichtig, dafür aber sehr teuer. Vor allem ist die Reintegration ein wichtiges Thema.

Detecon: Was vermuten Sie denn hinter der Erfolgsstrategie von Microsoft?

Prof. F. PilIer: Microsoft hat zunächst einfach viele F&E-Mitarbeiter. Digitale Produkte zu vermarkten ist zudem einfacher als die Vermarktung von physischen oder infrastrukturabhängigen Produkten. Microsoft hat relativ homogene Mitarbeiter in der F&E, die eingestellt werden, weil sie klug sind und den Microsoft-Spirit haben. Möglicherweise ist es auch tatsächlich einfacher, einem Programmierer im Vergleich zu einem Betriebswirt zu sagen, dass er sich ad hoc in etwas Neues einarbeiten soll. Unter Umständen macht es keinen großen Unterschied, sich in ein neues Programm einzuarbeiten, wohl aber, als Autohersteller von der Herstellung von Verbrennungsmotoren auf ein Car-Sharing-Modell zu wechseln. Dieser Wandel ist viel größer. In der Softwarebranche existiert darüber hinaus bereits eine viel agilere Entwicklungsorganisation, Scrum-Prozesse sind fest etabliert und zahlen zusammen mit verschiedenen Tools auf eine Team- und Selbstorganisation ein. Das alles kommt Microsoft sicherlich zu Gute, um diesen schnellen Wandel meistern.

Detecon: Gibt es weitere Beispiele für Unternehmen, die sich strukturell so gut aufgestellt haben, dass man von ihnen lernen kann? Und Sie sprachen zuvor von proaktiven Strategien. Wie sehen diese aus?

Prof. F. Piller: DSM, ein niederländisches Spezialchemie-Unternehmen, ist ein solches Unternehmen, welches es immer wieder geschafft hat, sich komplett neu und sehr erfolgreich zu positionieren. Auch die New York Times gilt als Beispiel für jemanden, der es erfolgreich schafft, das Digitalgeschäft aufzubauen, obwohl mit jedem digitalen Abonnenten die Strukturen im Printgeschäft schwächer werden. Auch Fuji ist ein schönes Beispiel für mich. Das Unternehmen ist der einzige überlebende Filmhersteller. Ein Grund dafür war, dass das Unternehmen erfolgreich in die Kosmetikindustrie gewechselt ist. Die These Fujis war, dass man die gleichen technologischen Fähigkeiten, insbesondere Beschichtungstechnologien, vom Filmgeschäft auf die Kosmetikherstellung übertragen konnte. So konnte quasi aus dem Nichts ein Vier-Milliarden-Geschäft aufgebaut werden. Fuji basiert heute auf Technologieplattformen und schaut, wie man diese bestehenden Technologien und Kompetenzen in neuen, ganz unterschiedlichen Kontexten nutzen kann. Genauso machen es 3M oder Gore. Diese Fähigkeit, die wir nach unserem Kollegen Gans aus Toronto „Integrationsfähigkeit“ nennen, ist die zentrale proaktive Strategie von Unternehmen, mit radikalen Wandel umzugehen.

Detecon: Ist diese Strategie wissenschaftlich untersucht?

Prof. F. Piller: Ja, es gibt zum Beispiel den sehr bekannten Ansatz von Henderson & Clark zu einer Struktur von Innovationsformen, wo auch die „architektonische Innovation“ benannt wird. Während bei einer Disruption neue Bausteine und neue Systemarchitekturen geschaffen werden, bleiben die Bausteine bei der architektonischen Innovation gleich, aber die Systemarchitektur ändert sich. Damit ändert sich vor allem das, was alles zusammen hält, aber nicht die grundlegenden Kompetenzen. Und das ist genau das, was Fuji und 3M machen.

Detecon: Gibt es hier auch einen Bezug zu Themen wie New Work, Holacracy, demokratische Strukturen und der Fragestellung, wie man eine Innovationskultur verwirklicht, die disruptive Innovation ermöglicht?

Prof. F. Piller: Ja, bestimmt. Das ist aber ein ganz breites Feld. Früher galt ja eher die „Great Man Theory“, die besagt, dass ein charismatischer Führer das alles vorantreiben kann. Es gibt eine ganze Reihe von erfolgreichen Unternehmern, die diesem gefolgt sind, denken Sie nur an Apple oder auch viele deutsche Unternehmerpersönlichkeiten. Doch zugleich gibt es auch eine ganze Menge Unternehmen, die ohne diese Führer- oder Gründerpersönlichkeit erfolgreich sind. Hier ersetzt eine gewachsene Kultur und/oder Struktur eine solche Persönlichkeit. Und genau hier setzten die von Ihnen angesprochenen neuen Themen an. Aber wir haben erst wenige wissenschaftliche Erkenntnisse, wie diese funktionieren.

Detecon: Sie haben viel über Open Innovation geforscht. Was steckt dahinter?

Prof. F. Piller: Im Innovationsbereich gibt es einen Wandel. Bei Open Innovation geht es darum, im Rahmen einer größeren Innovationsaufgabe externe Menschen miteinzubeziehen, ohne dies klassisch über einen Vertrag zu regeln. Das funktioniert gut für technische Themen, für das Erzeugen von Ideen oder auch bei Auswertungen von Social-Media-Foren. Diese Anwendungen von OI sind bereits gut bekannt und umgesetzt. Was jetzt aber neu aufkommt, ist Open Innovation nicht nur für Teilaufgaben, sondern als kontinuierlicher Innovationsprozess. Es gibt Non-Profits wie Wikipedia mit Organisationsstrukturen, die auf diesem Prinzip funktionieren. Die Idee ist hier: Kann ich die Prinzipien von „Clickworking“ auch auf die Bearbeitung von hochkomplexen und anspruchsvolle Aufgaben nutzen kann. Dazu gibt es aktuell einige spannende Ansätze. Das ist Open Innovation in einer höheren Form.

Spannend ist auch die Welt von Smart Products. Hier entwickelt jemand nur eine Hülle, die Weiterentwicklung findet durch viele externe Akteure in der Nutzungsphase statt. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Smartphone: Wenn die Hardware steht, ist noch nicht jede App entwickelt. Hier entsteht ein komplett neues Innovationssystem, was wir gerade erst zu verstehen beginnen.

Detecon: Rückt damit die bisherige Bedeutung des eigentlichen Produkts in den Hintergrund, da das eigentlich Interessante die digitalen Features sind?

Prof. F. Piller: Ja und nein. Sicherlich muss man aus der digitalen Servicewelt in die physische Welt zurückkommen – und da können sich Hersteller physischer Produkte optimal positionieren. Irgendwann geht es dann eben doch darum, dass das physische Produkt genau passt. Unternehmen profitieren heute natürlich davon, dass sie durch Sensorik unser Verhalten exakt analysieren und damit ihre Produkte durch digitalisierte Produktionsverfahren genau auf unsere Bedürfnisse anpassen können.

Detecon: Liegt der große Unterschied in Big Data?

Prof. F. Piller: Ja. Zusätzlich zu dem Aspekt, digitale Services anbieten zu können, kann man die Daten ja auch noch für die Produktanpassung verwenden. Dieses Zusammenspiel ist derzeit wirklich spannend – hier tut sich wieder etwas Neues auf.

Detecon: Wie sehen Sie dieses Thema vor dem Hintergrund verschiedener lokaler Gesetzgebungen und Beschränkungen im globalen Kontext?

Prof. F. Piller: International agierende Unternehmen werden Cloud-Lösungen und die Anwendung und Erprobung neuer Produkte eher in Ländern vornehmen, in denen nicht direkt der Verbraucherschutz involviert wird. Das wird sicherlich noch eine spannende Sache. Ich war lange Zeit der Meinung, dass wir einen großen Wettbewerbsvorteil als Europäer haben, wenn wir uns auf europäischer Ebene auf gemeinsame Standards einigen können. Aber dieser Wert scheint ja nicht wirklich viele zu interessieren. Es wird sich zeigen, ob die komplett orwellische Welt eintreten wird, in der Menschen nur noch mit Daten bezahlen. Solange die Menschen einen Nutzen sehen, geben sie derzeit alle Daten ab.

Detecon: Unsere Beobachtung zeigt, dass es im Bereich Kundendaten noch extrem restriktive Einstellungen gibt. Sehen Sie großen Handlungsbedarf, was den Datenschutz angeht?

Prof. F. Piller: Ich glaube, das ist für Deutschland zu wenig. Europa könnte hier eine Führungsrolle übernehmen und dieses Thema in die Welt tragen. Ich persönlich vertraue intuitiv Google oder Facebook, weil ich denke, dass sich diese Unternehmen einen Faux-Pas gar nicht leisten können. Ein Unternehmen ist dann doch sehr schnell tot, wenn es die Daten gegen seine Kunden und Nutzer nutzt.

  • Vinke, Verena
    Vinke, Verena Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

Leave a Comment

Kontakt

Sie wollen auch auf der Transformation, People & Organisation Management Website mit Ihrem Artikel erscheinen oder haben Anmerkungen zu einem Artikel? Dann kontaktieren Sie uns jetzt!

Not readable? Change text. captcha txt

Start typing and press Enter to search