Lars Ottmer, Leiter der konzerninternen Weiterbildungsakademie Lufthansa School of Business, plädiert dafür, Macht radikal nach unten zu geben und die Employee Journey vor die Customer Journey zu stellen. Warum, verrät er im ersten Teil des Interviews mit der Detecon.

Detecon: Herr Ottmer, auf Ihrer Visitenkarte steht neben Ihrer Funktion als Leiter der Lufthansa School of Business auch „Head of Culture and Leadership“. Warum braucht die Lufthansa jemand wie Sie?

Ottmer: Meiner Meinung nach ist Kulturveränderung das ganz große Thema der nächsten fünf bis zehn Jahre. Mitunter kann es so wichtig sein wie die Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen. Deshalb glaube ich auch, dass das Thema Kulturveränderung nicht nur eine spezifische Herausforderung für Lufthansa ist.

Detecon: Warum?
L. Ottmer: Aus vier Gründen – erstens: Viele globale Ereignisse, die unser Geschäft beeinflussen, wie zum Beispiel 9/11, SARS oder die Eurokrise, haben eins gemeinsam – sie sind nicht vorhersehbar. In vielen Unternehmen herrscht aber immer noch eine Kultur, die wesentlich darauf beruht, dass wir die nächsten 18 Monate möglichst akkurat voraussagen. Damit fehlt unter Umständen die Fähigkeit, in der Ausführung des Plans schnell genug zu reagieren. Stichwort Agilität. Das ist eine ganz große Kulturveränderung in meinen Augen.

Detecon: Zweitens?
L. Ottmer: Die Zeiten, in denen es einen Chef gab, der alles wusste, alles entschied, alles konnte und alles beurteilte, sind vorbei. Ob Staatschef, Vorstand oder Leiter der Lufthansa School of Business – das funktioniert immer weniger. Die Komplexität ist viel zu groß. Die Welt ist mittlerweile so schnell und komplex, dass neue Herangehensweisen notwendig sind. Das betrifft alle sozialen Systeme dieser Welt. Aus dieser zweiten These leite ich ab, dass ich Entscheidungsfindung auf mehrere Schultern verteilen muss. Ich muss neue Strukturen finden für die Art der Zusammenarbeit, die Art des Vertrauens und die Art, wie wir Informationen und Wissen austauschen, damit die Gruppe und damit die Berücksichtigung diverser Perspektiven gestärkt wird. Drittens: Unsere bisherigen Zyklen sind zu langsam.

Detecon: Was meinen Sie damit?
L. Ottmer: Wir kannten früher Sieben-Jahres-Konjunkturzyklen. Das betrifft die ganze Organisation: Wie lange dauerte ein Sparprogramm, wie lange ein großes Projekt? Diese bisherige Taktung von Unternehmen ist oft zu langsam, da momentan die Ereignisse im Halbjahresrhythmus kommen und nicht im Sieben-Jahres-Rhythmus: Das heißt, wir sind dabei, viel schneller zu werden. Das ist ein Kernelement unserer Veränderung.

Detecon: Und Ihre vierte These?
L. Ottmer: Ist eine optimistische. Die Leute sind dazu bereit – entgegen der landläufigen Meinung – auch erhebliche Veränderungen mitzumachen, die ihr direktes Umfeld, ihre häufigsten Tätigkeiten betreffen – unter einer Bedingung.

 Detecon: Welcher?
L. Ottmer: Dass sie die Möglichkeit haben, die Veränderung mitzugestalten. Wenn die Betroffenen selbst den Prozess kreieren, dann ist meist das Commitment für die Veränderungen extrem hoch. Denn sie selbst wissen, was seit Jahren schiefläuft.

Detecon: Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus für die Zukunft des Managements?

Ottmer: Dass wir radikal Macht nach unten abgeben müssen. All das, was man gemeinhin als Management bezeichnet – entscheiden, beurteilen, vergleichen – können wir nicht mehr nur oben in der Hierarchie machen. Wo auch immer der Touchpoint zu dem ist, der meine Idee nutzt, dort muss auch möglichst nah entschieden werden.

Detecon: Wie verändert sich dadurch die Rolle von Führungskräften?

Ottmer: Manager müssen Räume öffnen, nicht füllen. Ich nenne das bei uns ermächtigen, befähigen und vereinen und wir haben das über unsere Leadership Principles auch festgehalten

Detecon: Was steckt hinter diesen Begriffen?
L. Ottmer: Ermächtigen meint: Ich gebe formal Entscheidungsmacht nach unten. Befähigen bedeutet: Ich helfe den Leuten, ihre neue Rolle wahrzunehmen – ich als Führungskraft schaffe Räume, in denen Entscheidungen gefällt werden können. Und vereinen heißt: Wenn ich nur ermächtige und befähige, gibt es eine totale Kakophonie, weil jeder in eine andere Richtung rennt – ich muss also auch noch vereinen: Guidance geben, Leitplanken setzen, Ziele teilen.

Detecon: Liest man z.B. das Buch von Nassim Nicholas Taleb zu „antifragility“, so ist die Zukunft nicht mehr planbar, ergo braucht es robuste Systeme. Daraus können ja starke Redundanzen abgeleitet werden, starke Dezentralisierung oder weniger Headquarter. Ist Talebs Theorie eine Art Vorbild für Ihre aktuelle Strategie?

Ottmer: Man muss das immer in einen Kontext stellen. Niemand würde wohl trotz eines solchen Ansatzes auf Synergien oder Shared Services verzichten wollen. Für uns sind globale Ansätze zur Hebung von Skaleneffekten genauso wichtig wie lokale Präsenz in den Märkten. Und mit dem Aufbau einer Matrixorganisation bilden wir das auch in der Struktur des Unternehmens ab.

Detecon: Wie machen Sie das Ihren Mitarbeitern klar?

Ottmer: Indem ich ihnen sage: Freut euch darüber, dass ihr mehr entscheiden dürft, aber leider müsst Ihr euch damit auch der Widersprüchlichkeit aussetzen. Früher wurde diese Zumutung von Middle Management und Mitarbeitern ferngehalten – mit Widersprüchlichkeiten umzugehen, war Teil des Chef-Jobs. Es gibt bis heute nicht wenige, die von ihren Führungskräften erwarten, dass sie ihren Mitarbeitern diese Widersprüchlichkeiten in verdaubare Häppchen portionieren. Und darum bin ich immer vorsichtig damit zu sagen, dass sich aus dem Fakt, dass wir Verantwortlichkeiten nach unten delegieren, ableiten lässt, dass es bald keine Headquarter mehr geben wird.

Detecon: Sie haben eingangs das Stichwort Agilität genannt. Haben Sie im Management nicht in gewisser Weise Strukturen zu schaffen, die bei Bedarf flexible und spontane Entscheidung für Zentralität oder Dezentralität zulassen?

Ottmer: Wenn Sie Dezentralität als Marktnähe, Kundennähe oder im Sinne von Macht nach unten geben verstehen, dann bin ich sofort bei Ihnen. Wir haben zum Beispiel bereits bei unseren Freigabeprozessen die Wertgrenzen vervierfacht. Damit auch wirklich Macht nach unten hin zu Kunden und Märkten – also dezentral – gegeben wird. Manchmal hat Dezentralität noch den Beigeschmack der forcierten Konkurrenz, zum Beispiel unter den eigenen Airlines. Aber wenn es darum geht, Macht nach unten zu geben, zu delegieren oder nicht alles über das Headquarter oder über den Vorstand laufen zu lassen, dann ja, in der Tat, schaffen wir genau die Strukturen dafür.

Detecon: Und wie sehen diese Strukturen konkret aus? 

Ottmer: Wir haben die Freigabegrenzen massiv erhöht, Hierarchielevel abgebaut, und das Bonussystem für unsere Manager richtet sich nur noch nach dem Geschäftserfolg, nicht mehr nach dem individuellen Erfolg. Außerdem haben wir eine „five-year-rotation-Policy“ eingeführt: Unsere Führungskräfte sollten fünf Jahre auf ihrer Stelle bleiben und dann müssen sie rotieren. Auf meine Position bezogen hieße das: Lars, dein Kerngeschäft ist nicht Lufthansa School of Business, sondern dein Kerngeschäft ist Leadership. Und dieses musst du an jeder Stelle im Unternehmen ausüben können.

Detecon: Wie stark kommt diese Idee vom Abbau der Hierarchien generell im Rahmen des Konzernumbaus zum Tragen?

Ottmer: Im Rahmen der Prozessoptimierung als Teil des Konzernumbaus lösen wir auch das Silo-Denken auf, schaffen Prozessverantwortung und berücksichtigen gleichzeitig die geografische Komponente – also eine Matrix, wenn man so will.

Detecon: Wobei eine Matrix als Organisationsform auch für mehr Komplexität sorgen kann.

Ottmer: Das kommt darauf an, wie man sich verhält. Darum kann man nicht nur die strukturellen Themen machen, sondern muss neben „ermächtigen“ auch „befähigen“ und „vereinen“ berücksichtigen. Denn ohne Kulturwandel wird das alles nicht funktionieren.

  • Nanzig, Stefan
    Nanzig, Stefan Senior Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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