Die Deutsche Telekom steht vor der Herausforderung, das über Jahre entwickelte Kerngeschäft im Rahmen der digitalen Transformation zu erneuern. Doch wie organisiert man das? Christian Illek, Vorstand Personal, und Reza Moussavian, verantwortlich für den Bereich HR Digital & Innovation, stellen sich den entscheidenden Fragen der Zukunft. 

Detecon: Ein häufig diskutiertes Stichwort ist die Ambidextrie. Wie bewerten Sie den Spagat, der damit verbunden ist?

Illek: Genau das ist ja die große Herausforderung der Deutschen Telekom! Wir digitalisieren nahezu alle Kernprozesse innerhalb des Unternehmens, vom Netzumbau über ein digitalisiertes Kundenmanagement bis hin zu den Querschnittsprozessen. Überall setzen wir uns damit auseinander, wie wir manuelle Prozesse mit Hilfe digitaler Tools automatisieren können.

Gleichzeitig müssen wir uns die Frage stellen, wie wir digitale Innovationen in das Kerngeschäft integrieren können. Es darf nicht das passieren, was schon so häufig passiert ist – dass das große Kerngeschäft  die Innovation umarmt und dabei sprichwörtlich „in aller Liebe“ erdrückt. Andererseits können wir nicht die neue schöne Welt aufbauen und die alte einfach links liegen lassen.  Unser Weg ist ein anderer: Wir müssen das Neue in den bestehenden Kernprozess integrieren. Vor dieser Herausforderungen steht nicht nur die Telekom, sondern im Prinzip alle Großunternehmen mit etabliertem Kerngeschäft.

Detecon: Warum ist dieser Weg Ihrer Meinung nach ohne Alternative?

Illek: Wir selber haben vor einigen Jahren zum Beispiel noch über das Thema Greenfield IT gesprochen. Wir wollten eine völlig neue IT Landschaft an die Seite der alten stellen, und haben dann die Entscheidung getroffen, dass das nicht gelingen wird. Zumindest haben wir den Schlüssel dafür noch nicht gefunden. Wenn der Schlüssel nicht da ist, dann ist der Umkehrschluss: Wie integriere ich die Innovation in den Kernprozess? Und wenn uns das besser gelingt als dem Wettbewerb, dann haben wir schon einmal viel erreicht. Wenn wir dann auch noch in der Beschleunigung zulegen, dann sehe ich unsere Zukunft sehr positiv und optimistisch.

Detecon: Also Exploit und Explore unter einem Dach?

Illek: Ja. Exploit und Explore unter einem Dach.

Moussavian: Ich glaube, dass es auf der Marktseite immer wieder mal Ausgründungen geben wird, wenn man über neue Segmentierungen, neue Kundensegmente, neue Produkte nachdenkt und diese beschleunigt an den Markt bringen möchte. Für diese Produkte muss ich aber letzten Endes den Betrieb, den die Telekom als solche hat, nutzen. Bereiche wie Corporate IT oder HR kann ich nicht erst auslagern, dann grün aufmalen und schließlich neu hochziehen. Der wesentliche Schlüssel ist deshalb, dass die Veränderung von innen heraus passieren muss. Der Ansatz, an den wir glauben und den wir vorantreiben wollen, ist die Ambidextrie – nämlich die Effizienz weiter im Kerngeschäft hochhalten. Gleichzeitig darf diese Effizienz aber nicht die Innovationsfähigkeit unterdrücken. Sie muss sie quasi parallel ermöglichen. Damit erneuern wir wiederum das Kerngeschäft. Insofern glauben wir ganz stark daran, dass das unter einem Dach und im Extremfall auch in einem Bereich mit dem gleichen Team funktionieren muss.

Detecon: Das stellt ja unglaubliche Anforderungen an den Mitarbeiter und auch an die Führungskräfte, die sich die eine Hälfte der Zeit damit beschäftigen sollen, wie sie das bestehende Kerngeschäft effizienter gestalten, und in der anderen Hälfte die Dinge komplett in Frage stellen müssen, innovativ zu sein. Welche Rolle spielt in diesem Kontext HR und wie wollen Sie das als HR unterstützen?

Illek: Zunächst einmal fängt es bei den Führungskräften an, die sich mit blauen Kontexten, also dem Thema Exploitation Management und damit dem klassischen Optimieren von Kernprozessen auseinandersetzen müssen, gleichzeitig aber auch an innovativen, grünen Prozessen arbeiten. Das muss man Führungskräften erst einmal vermitteln. Ich glaube, dass die meisten Mitarbeiter heute entweder in der einen oder in der anderen Welt leben. Wir haben aber auch noch kein umfassendes Bild davon, wie viel Prozent der Mitarbeiter tatsächlich in beiden Welten leben könnten. Um die Mitarbeiter dorthin mitzunehmen, müssen wir überhaupt erstmal ein Bewusstsein dafür schaffen, dass es diese beiden unterschiedlichen Welten gibt und dass eine Führungskraft gefragt ist, in diesen beiden unterschiedlichen Welten unterschiedliche Führungsqualitäten und -kompetenzen an den Tag zu legen.

Moussavian: Genau das sehe ich aber auch in der Exploit-Welt. Auch um Exploit voranzutreiben. muss sich meine Denkweise verändern. Wir haben beispielsweise schon die Erfahrung gemacht, dass wir mit klassischen Kostensenkungsprogrammen an unsere Grenzen stoßen. Auch dort ist deshalb eine Erneuerung notwendig. Innovation tut überall gut. Nach meinem Menschenbild steckt in jedem Menschen Innovation. Und wir als HR müssen alles bereitstellen, damit unsere Mitarbeiter dies optimal nutzen und ausleben können. Innovation steckt in unserem täglichen Leben – wir versuchen ständig, alles besser zu machen, zu optimieren, zu hinterfragen, sowohl Routinen in unserem Privatleben als auch in unserem Berufsleben. Das müssen wir besser und intensiver nutzen. Und an dieser Stelle ist Digitalisierung ein ganz großer Hebel.

Detecon: Herr Moussavian, Sie leiten den Bereich Digital & Innovation, der genau die zwei Aspekte, die wir diskutieren, bereits im Titel beinhaltet. Was ist die Aufgabe dieses Bereichs und wie sehen die konkreten Maßnahmen aus, mit denen Sie diese Innovationfähigkeit aus den Führungskräften und Mitarbeitern herausholen?

Moussavian: Die Aufgabe des Bereiches ist zweigeteilt: Primär beantworten wir die Frage, wie wir das Thema Innovationsfähigkeit und digitale Potenziale für den HR-Bereich nutzen können. Hier sind wir in der Rolle, dass wir Ideen einbringen, dass wir die Competence Center und die Business Partner unterstützen, diese aber auch challengen in ihren bestehenden Produkten, Prozessen und Routinen. Diese Inhalte müssen wir letzten Endes über HR hinaus in die Organisation bringen. Wenn ich meinen Bereich vorstelle, zitiere ich gerne Thorsten Dirks, den Präsidenten der Bitkom, der einmal gesagt hat: „Wenn Sie einen scheiß Prozess digitalisieren, haben Sie einen scheiß Digitalprozess.“ Digitalisierung beginnt also nicht mit der Technologie, sondern Digitalisierung beginnt mit einem vernünftigen Konzept. Hier müssen wir als Personalbereich noch lernen, um unsere Konzepte kunden- und nutzenzentrischer zu machen. Für Innovationen müssen wir andere Angänge finden und raus aus dem Fachsilo kommen. Und erst, wenn wir das beste Konzept herausgefunden haben, gehen wir in die große Skalierung. Die hat dann immer etwas mit Technologie, mit Automatisierung zu tun. Wir denken in Iterationen, also immer in Prototypen, und von dort geht es in die Skalierung hinein. Das ist ein anderes Modell, als klassischerweise erst einmal alles groß planen, um dann festzustellen, dass wir in der Umsetzung auf Schwierigkeiten stoßen. gen. Das alles machen wir vor allem, um die HR-Arbeit zu digitalisieren. Tatsächlich ist es heute aber so, dass wir auch sehr viele Anfragen aus den Geschäftsbereichen haben. Dort, wo es möglich ist, unterstützen wir die Geschäftsbereiche.

Illek: Die Vorrausetzung für das Gelingen ist, dass Mitarbeiter eine positive Grundhaltung haben beziehungsweise diese entwickeln. Wenn man das nicht unterstützt, helfen auch all die Ansatzpunkte, die Reza gerade beschrieben hat, keinen Millimeter weiter. Dann ist man nämlich an einem Punkt, von dem man so schön sagt: „You can bring a horse to the water, but you can’t make a horse drink“. Wir müssen die Mitarbeiter befähigen, den Wandel zu verstehen und für die Notwendigkeit von Veränderungen werben. Und deshalb müssen wir eben auch an dieser Einstellung arbeiten, um wirklich Wandel zuzulassen und nicht zu lange am Bestehenden festzuhalten.

Moussavian: Dieser Bereich wurde unter anderem auch als Beschleuniger gegründet, gleichzeitig aber auch, um als Challenger auf das Thema Digitalisierung der Arbeitswelt Ende-zu-Ende zu schauen. Innovationsfähigkeit hat ganz viel mit neuen Arbeitsformen und neuen Arbeitsmethoden zu tun. Daher schauen wir auf das Thema Design Thinking. Die maßgeblichen Innovationen, die heute in der digitalen Welt passieren, sind nicht das Ergebnis von einzelnen Menschen, sondern entstehen in einer anderen Art der Zusammenarbeit. Wir schauen uns also das Thema digital basierte, virtuelle Zusammenarbeit an. Das hat etwas mit Führung zu tun, hier geben wir Impulse und zeigen, welche kollaborativen Führungmodelle es gibt. Wir schauen auf die Arbeitsflächen, auf die Arbeitswelten, von der Gestaltung der Bürowelten bis hin zu den Anforderungen an das mobile Arbeiten. Mitarbeiter benötigen die richtige Hardware, die richtige Software, die richtige Attitude dahinter und die richtigen Arbeitsmethoden. Das sind die Voraussetzungen, um im Kontext der Ambidextrie vernünftig zu arbeiten. Wir schauen, welche Trends es zum Beispiel bei Start-ups gibt und wie wir diese für die Personalarbeit nutzen können. Unser Ziel besteht darin, dem Umstand gerecht zu werden, dass Arbeit immer mobiler wird und wir deshalb auch den Zugang zu unseren Systemen über mobile Geräte ermöglichen müssen.

Detecon: Herr Illek, noch einmal zurück zum Thema Einstellung: Was würden Sie einem Mitarbeiter sagen, um ihn zu ermutigen, an seiner Einstellung zu arbeiten, mehr Risiken einzugehen und sich letztlich auf das, was Reza beschrieben hat, einzulassen?

Illek: Ich würde dem Mitarbeiter sagen: „Lass‘ dich auf den digitalen Wandel ein, es gibt keine Alternative. Gestalte mit, bring Dich aktiv ein. Das sichert Deine Beschäftigung in der Zukunft.“ Wir müssen den Menschen deutlich machen, dass es bei der Digitalisierung vor allem auch um die Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit geht.

Moussavian: Das hat viel mit dem Thema Führung zu tun. Wenn der Gesamtkontext verstanden wird, dass Führung, Arbeitsmethoden, digitale Tools, die IT-Ausstattung und Future Work miteinander zusammenhängen, dann kann kein Pessimismus entstehen. Das habe ich an keiner Stelle in diesem Haus erlebt. Auch ich musste meinen Schreibtisch, den ich über die letzten 15 Jahre gehegt und gepflegt habe, aufgeben. Das ist ein emotionales Thema, aber man muss das zu Ende denken. Jeder muss sich weiterentwickeln und die Art der Zusammenarbeit auf ein anderes Level bringen. Wir erleben hier kaum Widerstände, auch nicht durch den Betriebsrat, weil wir mit allen nicht nur über Future Work, sondern vor allem über Design Thinking sprechen. Wir sprechen über die Zukunft, in die wir uns alle bewegen. Und je besser wir sie antizipieren, je besser wir sie aufnehmen und verstehen, umso zukunftsfähiger sind wir auf Dauer.

Detecon: Wir haben über das Thema Digitalisierung gesprochen, aber eher auf einem abstrakten Level. Was sind die aus Ihrer Sicht ganz wesentlichen Trends der nächsten 10 bis 15 Jahre?

Illek: Wenn ich eines gelernt habe im Rahmen der Digitalisierung, dann, dass ich keine Prognose über einen so langen Zeitraum abgebe. Die Trefferwahrscheinlichkeit, dass ich mit der Prognose richtig liege, ist sehr gering. Wir müssen uns über Folgendes im Klaren sein: 2012 hatten wir in Deutschland einen Peak im SMS-Verkehr – das ist gerade vier Jahre her. Heute ist das SMS-Geschäft ein sehr stark schrumpfendes, während das WhatsApp-Geschäft in der Kürze der Zeit auf einer globalen Plattform das SMS-Geschäft kannibalisiert hat. Dass das in dieser Geschwindigkeit geschehen würde, hat, glaube ich, keiner erwartet. Deshalb sage ich: Was die Zukunft konkret bringt, weiß ich nicht. Aber wenn ich eine positive Einstellung zum Wandel habe, wenn ich eine positive Einstellung zu Innovation habe, dann kann ich Veränderungen mitgestalten – was auch immer da kommt. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir bei der Deutschen Telekom die Chance auf eine gute Zukunft haben.

Moussavian: Ich sehe, dass wir weggehen von starren Organisationsformen und starren Routinen. Die Arbeit der Zukunft wird wesentlich projektbasierter sein. Die Zusammenstellung von Teams wird sehr viel heterogener sein. Wir werden möglicherweise andere Beschäftigungsformen finden, wo diese Trennung zwischen intern-extern vielleicht nicht mehr ganz so klar ist. Wir werden uns mit dem Thema Artificial Workforce auseinander setzen. Das heißt also, dass ein Teil des Beschäftigungskörpers intelligente Maschinen, intelligente Software sein wird, die hauptsächlich standardisierte, repetitive Aufgaben übernehmen werden. Das Thema Mitarbeiterpartizipation, also Demokratisierung des Arbeitsplatzes, wird durch die Digitalisierung einen Schub bekommen. Mitarbeiter, die Ideen haben, werden diese wesentlich effektiver einbringen können. Social Media, heute vielleicht noch als Spielerei abgetan, wird Haupttreiber von Prozessproduktivität sein, dessen Potenzial wir heute noch nicht genutzt haben. Ich glaube fest daran, dass wir künftig viel mehr in virtuellen Communities zusammenarbeiten, nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch stärker in Richtung der Partner, in Richtung von Kunden. In welchem Zeitraum sich das alles entwickelt, kann ich nicht vorhersagen, aber das sehe ich kommen und ist ja teilweise heute schon Realität. Insofern ist das eine inkrementelle Voraussicht von Dingen, die heute schon in vielen Teilen vorhanden sind.

Das Interview führten Marc Wagner, Partner, und Johannes Lott, Business Analyst, Detecon International GmbH.

  • Lott, Johannes
    Lott, Johannes Business Analyst
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner
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