pdf-iconTaktischer Ausbilder und Leadership Trainer, U.S. Army „Krieg ist ein chaotisches Unterfangen“

Was denkt ein Major der US-Streitkräfte über bedeutende Führungspersönlichkeiten, Anpassung an den Wandel und digitale Transformation? Auskunft hierüber sowie eine Innenansicht über die Funktionsstruktur der US-Streitkräfte zu erhalten, ist gewiss kein alltägliches Ereignis. Marc Wagner, Partner bei Detecon, und sein Team hatten das Privileg, ein Gespräch mit Major James E. Mullin III, taktischer Ausbilder und Leadership Trainer der US-Streitkräfte, führen zu dürfen – und waren erstaunt, wie viele Aspektesich mühelos auf die Unternehmenswelt übertragen lassen!

DMR: Glauben Sie, dass das Fundament für ausgezeichnete Führungsqualitäten lediglich auf vorhandenem Talent beruht oder können Sie tatsächlich jemandem vermitteln, sich zu einer bedeutenden Führungspersönlichkeit zu entwickeln?

J.E. Mullin: Ich glaube eher, dass es eine Mischung aus Talent und Lernen ist, die dazu beiträgt, dass jemand sich zu einer bedeutenden Führungspersönlichkeit entwickelt. Einige Führungspersönlichkeiten haben von sich aus die Fähigkeit, andere zu inspirieren und sie damit zu Höchstleistungen anzutreiben, während es bei anderen länger dauert, bis sie ihren eigenen Führungsstil entwickelt haben, der sich als effektiv erweist. Unabhängig davon, ob eine Person eine „natürliche“ Führungspersönlichkeit ist oder nicht, ist es in diesem Zusammenhang wichtig zu verstehen, dass Training, Erziehung und Erfahrung insgesamt eine zentrale Rolle für die Entwicklung zu einer Führungspersönlichkeit spielt. Eine gute Führungspersönlichkeit stärkt ihre Fertigkeiten während der gesamten Karriere und ist kontinuierlich bestrebt, ihre Fähigkeiten zur Führung – in unserem Fall von Soldaten – zu verbessern. Indem sich jemand zur Exzellenz und gleichzeitig zu harter Arbeit verpflichtet, kann er wachsen, an Reife gewinnen und somit darauf vorbereitet sein, Positionen mit großer Verantwortung auszufüllen. Die Entwicklung von Führungskräften ist innerhalb der US-Streitkräfte ein permanentes Thema. Befehlshaber aller Ränge widmen dieser Thematik viel Zeit, Mühen und Ressourcen, um zu gewährleisten, dass unsere Soldaten ihre Fähigkeiten zur Erlangung effektiver Führungsqualitäten ständig verbessern. Dies beinhaltet während der gesamten Laufbahn die Absolvierung mehrerer Fachlehrgänge in Militärerziehung sowie Programme über berufliche Entwicklung und Ausbildung auf der Ebene von Einheiten. Der Schwerpunkt dieser Programme liegt auf der Diskussion einer breit gefächerten Anzahl an Themen über Führung und Werte, um sich damit auseinanderzusetzen, wie man in Anbetracht unsicherer Umstände schwierige Entscheidungen trifft.

Hinzu kommt, dass qualifizierte Führungskräfte von anderen lernen, und zwar unabhängig davon, ob es sich um historische Vorbilder oder um Zeitgenossen im eigenen militärischen Umfeld  handelt. Einer meiner Kadettenführer in West Point sagte mir einmal, dass man immer von den Führungspersönlichkeiten lernen kann, mit denen man zu tun hat, und dass es nicht darauf ankommt, ob es dabei um Positives oder Negatives geht. Man kann entweder von Fertigkeiten profitieren und diese nutzen, um Soldaten effektiv zu führen und ihnen Selbstvertrauen

DMR: Welche Auswirkungen hat ein ständig komplexeres Umfeld auf die Führung?

J.E.Mullin: Ein komplexeres Umfeld steigert die Anforderungen an die Führung sowie die Erwartungen an die Führungskräfte, eine größere Anzahl an Herausforderungen gleichzeitig bewältigen zu können. Zusätzlich zu den herkömmlichen Auseinandersetzungen zwischen den Nationalstaaten, die mittels konventioneller Kriegsführung gelöst werden können, müssen Führungskräfte sich jetzt mit einer Vielzahl an religiösen, ethnischen, sozialen, wirtschaftlichen, kulturellen und politischen Auseinandersetzungen, aus denen Konflikte entstehen können, befassen. Diese Herausforderungen können in weniger entwickelten Regionen der Welt große Instabilitäten verursachen, die eine asymmetrische Kriegführung zur Folge haben können, wenn die kriegführenden Nationen den konventionellen Fähigkeiten der USA und ihren Verbündeten nicht gewachsen sind. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit konventionellen als auch mit nichtkonventionellen Bedrohungen umzugehen – letztere stellen wesentlich höhere Anforderungen an Intelligenz, Planung und Ausbildung zur effektiven Bekämpfung.

Nimmt man die gegenwärtigen Einsatzgebiete als Beispiel, dann haben die USA ihre Streitkräfte in mehreren Kontinenten gleichzeitig eingesetzt. Diese Einsätze können große Unterschiede aufweisen. Die Tatsache, dass wir mit so vielen Bedrohungen weltweit fertigwerden müssen, stellt eine zusätzliche Belastung unserer Ressourcen dar, insbesondere, da die US-Streitkräfte mehr mit weniger Ressourcen leisten müssen. Unsere Führungskräfte müssen daher Kreativität entwickeln, um die Soldaten auszubilden, einzusetzen und Operationen mit ihnen durchzuführen. Außerdem wird von ihnen erwartet, dass sie sowohl Empfehlungen über Änderungen abgeben, die die Flexibilität unserer Soldaten steigern, als auch über die Anschaffung angemessener Ausrüstungen für künftige Operationen.

DMR: Können Sie Komplexität durch das Eingehen von Kollaborationen bewältigen?

J.E. Mullin: Auf jeden Fall. Die Herausforderungen eines zunehmend komplexeren Umfelds schwächen wir teilweise ab, indem wir Koalitionen bilden. Bei der Durchführung von Einsätzen an unterschiedlichen Orten der Welt werden wir weiterhin mit Verbündeten, internationalen Partnern und Streitkräften der Gastgeberländer zusammenarbeiten, um unsere Ziele zu erreichen. Diese Koalitionen beteiligen die internationale Gemeinschaft, um Unterstützung und Legitimation zu erhalten. Wir sind zunehmend auf die Hilfe unserer Verbündeten angewiesen, um Einsätze strafrechtlich verfolgen zu können, und bilden bei der Bekämpfung weltweiter Bedrohungen eine vereinte Front, wobei unseren Führungskräften zukünftig eine noch wichtigere Rolle bei der Bildung dieser Koalitionen zukommt. Zusätzlich zur Zusammenarbeit mit internationalen Partnern müssen die US-Streitkräfte in der Lage sein, mit US-Regierungsbehörden, NGOs sowie mit einem Gastland der internationalen Gruppen zu kooperieren, das im Kampfgebiet der Einheit eingesetzt werden kann. Wir müssen verstehen, wie diese Organisationen operieren, welche „Sprache“ sie sprechen, und in kurzer Zeit lernen, Interoperabilität herzustellen, sodass wir zusammen und nicht gegeneinander arbeiten. Dies erfordert Training, Erfahrung und die Ausbildung von Fachkräften (SMEs), die über das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten verfügen.

DMR: Welche Herausforderungen ergeben sich aus der digitalen Transformation in Bezug auf Führung?

J.E. Mullin: Die digitale Transformation in der heutigen Zeit erfordert, dass die Führungskräfte der US-Streitkräfte sich mit einer Anzahl an Cyber- und informationsbezogenen Herausforderungen auseinandersetzen und über herkömmliche Szenarien hinaus denken müssen. Unsere Kampfeinsätze sind nicht länger nur auf Land, See, Luft oder Weltraum beschränkt. Die Führungskräfte befassen sich jetzt auch mit der Cyber-Domäne, um die Netze der USA und deren Verbündeten zu schützen. Dies ermöglicht uns völlige Handlungsfreiheit im gesamten Cyberspace und hält den Feind davon ab, unsere eigenen Informationen und Fähigkeiten virtuell anzugreifen.

Außerdem besteht unsere Fähigkeit zur kontinuierlichen Rund-um-die-Uhr-Abdeckung weltweiter Nachrichten zu einem großen Teil darin, wie wir künftige Konflikte erfolgreich bewältigen. Wir haben es mit intelligenten Feinden zu tun, die mit den Medien vertraut sind, diese zu ihrem Vorteil nutzen und uns in etablierte Nachrichtenkanäle oder auch soziale Medien involvieren. Es ist zwingend erforderlich, dass wir diesen Kampf um die Informationen gewinnen, und zwar sowohl vor den öffentlichen Gerichten als auch hinsichtlich der internationalen Meinung. Um dies zu erreichen, müssen Führungskräfte bei der Adressierung der Medien aggressiv und proaktiv vorgehen und den Operationen der Feinde im Informationsbereich zuvorkommen. Deshalb müssen unsere Führungskräfte sehr sachkundig im Umgang mit Medien sein und die Medien als Gewinn betrachten. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte die zentrale Bedeutung der Medienarbeit gegenüber ihren Untergebenen klar zum Ausdruck bringen. Medien beschäftigen sich nicht unbedingt schwerpunktmäßig damit, was hochrangige Offiziere denken. Sehr häufig wollen sie einfach nur wissen, was Soldaten am Boden tun. Somit ist es zwingend erforderlich, dass wir die gesamten Streitkräfte im Umgang mit den Medien trainieren und ausbilden, und dass diese gleichzeitig die Bedeutung der Operationen im Informationsbereich und damit deren Auswirkungen auf strategischer Ebene verstehen. Es ist wie bei jeder Aufgabe der Streitkräfte: Man muss üben, um besser zu werden. Führungskräfte müssen in ihren Ausbildungsplan integrieren, wie man Interviews führt und Pressekonferenzen abhält und wie man Medienquellen in Operationen einbindet, sodass das Erzählen der Story den Streitkräften überlassen bleibt. Die digitale Transformation hat sich bei uns auf eine Vielzahl unterschiedlicher Aspekte ausgewirkt, und der Umgang mit diesen neuen Herausforderungen erfordert zusätzliche Fertigkeiten, die wir – wie alle anderen auch – entwickeln und trainieren müssen.

DMR: Wir danken Ihnen für das Gespäch.

  • Voggenberger, Elisa
    Voggenberger, Elisa Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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