pdf-iconInterview mit Thomas Strerath, Partner und Vorstand, Jung von Matt

Wer bei Jung von Matt an kreatives Chaos und „Arbeite-doch-wie-Du-willst“-Mentalität denkt, der liegt komplett falsch. Inspiration ist planbar, sagt Vorstand Thomas Strerath, und gelerntes Handwerkszeug geht definitiv vor Freiraum für Ideen.

Detecon: Was uns als Beratung aktuell wieder stark umtreibt, ist das Thema Unternehmenskultur. Was zeichnet Ihre Kultur aus?

Strerath: Unsere Kultur zeichnet sich durch unseren Grundwert aus: „Wir bleiben unzufrieden“. Viele glauben, Kreativität sei ein Geistesblitz. Das stimmt natürlich nicht. Genauso ist es falsch zu denken, dass alleine Freiraum in die Kreativität führt. Je enger und klarer die Leitplanken sind, desto kreativer sind die Leute. Wenn wir von einem Kunden die Ansage „Macht doch einfach mal!“ erhalten, wird das in der Regel überhaupt nichts. Wo andere Agenturen also „Okay“ sagen, sagen wir „So, jetzt fangen wir noch einmal von Vorne an“. Das machen wir permanent. Hier gibt es nie den Zustand der Zufriedenheit. Deshalb gibt es hier auch keinen Zustand von Stolz, keine Zufriedenheit über das Erreichte. Das muss man aushalten können.

Detecon: Aus Mitarbeitersicht ist das aber sehr speziell.

Strerath: Ich habe mich dazu mit dem Intendant der Berliner Philharmoniker unterhalten, der Jung von Matt wie die Berliner Philharmoniker sieht. Dort werden die Mitglieder des Ensembles von den anderen Mitgliedern gewählt. Bei dieser Exzellenzvereinbarung unter den Musikern erwartet die erste Geige von der dritten, dass auch sie ein Weltklasse-Solist ist. Und wenn der eine den anderen „nur“ als gute dritte Geige sieht, dann wird er gegen ihn voten. Das ist bei uns ebenfalls ein Stück Kultur. Hier respektiert man nur den, der selbst hervorragend arbeitet. Auch mich respektiert keiner in irgendeinem Meeting, nur weil ich Chef, Vorstand oder Mitinhaber bin oder Agenturmann des Jahres war. Man muss inhaltlich liefern. Das steckt sehr tief in der DNA dieser Agentur.

Detecon: Perfektion ist das eine, aber auf den Punkt zu liefern ist das andere. Wie kriegt man das zusammen?

Strerath: Dazu fallen mir zwei Beispiele ein. Erstens: In einem administrativen Bereich gab es einen Mitarbeiter, dem immer wieder Fehler unterliefen. Ich fand das in diesem Bereich nicht ganz so schlimm. Mir wurde aber gesagt „Thomas, hier wirst du handeln müssen. Bei uns muss es überall erstklassig sein“. Wenn man also an Mitarbeiter auf Schlüsselpositionen sehr klar und hohe Anforderungen stellt, dulden sie selbst im Assistenzbereich niemanden, der nicht die gleiche Qualität liefert, denn sonst stimmt das Gleichgewicht nicht mehr. Zweitens: Vor ein paar Tagen hatten wir mit einem Kunden eine Abstimmung für eine große Kampagne. Zwei Tage später gab es den nächsten Call, um die Bearbeitungen zu präsentieren. Was haben wir gemacht? Wir haben wieder komplett neu präsentiert. Der Kunde sagte zwar: „Ihr seid irre. Es ging doch nur um diese kleinen Veränderungen in diesem einen Bereich.“ Aber so ist das, wenn man mit uns arbeitet: Was am Mittwoch gut war, ist es am Freitag vielleicht schon nicht mehr.

Detecon: Wie werden Absolventen mit Top-Ausbildung und einem großen kreativen Potenzial von ihren Kollegen unter den Stichpunkten „Freiraum nur innerhalb von Leitplanen“ und „Exzellenzkultur“ geführt?

Strerath: Wir sind eine sehr stark strukturierte Organisation. Und wir glauben, dass auch ein Weltklasse-Tennisspieler bei allem Talent sein Können im entscheidenden Moment nicht abrufen kann, wenn er den Topspin vorher nicht 350 Millionen Mal geübt hat. Wir glauben extrem an Basics und wir wollen, dass unsere Junioren diese Basics lernen. Wie in Musik und Sport geht das nur durch hartes Training und Wiederholung. Da sind wir in der Tat sehr altmodisch in unserer Auffassung, dass immer nur die nächste Stufe erreicht werden kann, wenn die Basics der vorherigen vorhanden sind.

Detecon: Würden Sie dem widersprechen, dass Fehler gemacht werden müssen und Kreativität Freiraum benötigt?

Strerath: Natürlich müssen Mitarbeiter Dinge einfach mal machen und aus Fehlern lernen. Sie dürfen Fehler machen, aber sie sollten den gleichen Fehler nicht zu oft machen. Wenn man am Ende eine Idee zum Kunden trägt, braucht man auch 250 Ideen, die in den Papierkorb wandern. Ideen entwickeln sich. Uns ist vor allem wichtig, dass das alles ohne handwerkliche Fehler geschieht. Eine Idee soll nicht schlecht sein, weil sie falsch präsentiert oder falsch aufbereitet ist oder weil sie bestimmte narrative, digitale oder UX-Problematiken nicht beachtet.

Detecon: Die Generation Y kommt aber mit einer ganz anderen Anspruchshaltung.

Strerath: Früher hatten Eltern viele Kinder. Heute haben Kinder viele Eltern. Sie sind Einzelkind in einer Patchwork-Familie und haben vier Eltern mit schlechtem Gewissen, die ihnen selbst beim Purzelbaum zu jubeln. Diese Menschen haben das Gefühl, dass sie privilegiert sind. Natürlich bekommen wir in der Ausbildung mit, dass mal jemand meint, alle hätten nur darauf gewartet, dass er sein Video präsentiert. Aber das passt nicht zu uns.

Die Werbebranche verliert aber aus einem anderen Grund an Attraktivität: Wir stellen fest, dass eine gewisse Unentschiedenheit in Konzernen zunimmt. Karrieren im Großkonzern entstehen vor allem durch Fehlervermeidung. Man macht dort Karriere, weil man nie einen Fehler gemacht hat. Man macht aber nicht Karriere, weil man etwas besonders richtig gemacht hat. Wir sehen immer mehr Entscheider, die sich nicht trauen, die Sachen, die wir ihnen vorstellen, zu realisieren. Sie müssen erst mal der EDEKA-Entscheider sein, der einen Film macht, in dem ein Großvater seinen Tod vortäuscht, der ein richtig großes Budget in die Produktion steckt und nicht in die Mediaschaltung. Da müssen Sie Mut beweisen – das tun nur wenige. Und so haben unsere Leute schnell das Gefühl, nur für Sachen zu arbeiten, die am Ende nicht realisiert werden und das nicht, weil sie schlecht waren oder es einfach nicht gut genug war, sondern weil jemand anderem der Mut fehlt. Damit sind wir sehr Output-abhängig. Wer glaubt, dass er gute Leute einfach nur für Zeit bezahlen kann, der liegt falsch. Wenn am Ende eines Projektes aber etwas herauskommt wie beim Heimkommen-Spot von EDEKA, dann kriegen wir die besten, talentiertesten Leute, die sich auch nicht zu schade sind, die Kärrnerarbeit zu machen. Wenn wir also solche Leuchttürme nicht mehr haben, kriegen wir keine guten Mitarbeiter. Entsprechend hart müssen wir von unseren Kunden verlangen, dass sie uns zu solchen Leistungen beauftragen.

Detecon: Wir befassen uns aktuell sehr intensiv mit dem Thema Future Work, also mit Arbeitsumfeld und Arbeitsgestaltung. Wie sieht das bei Ihnen aus – werden in Design-Thinking und Brainstorming-Sessions Wände vollgeklebt? Haben Sie so etwas wie einen Kreativraum?

Strerath: Ähnlich wie bei anderen kreativen Agenturen ist es hier nicht gewollt, eine zu extreme private Gestaltung des Arbeitsplatzes vorzunehmen. Es gibt es keine Mini-Gewächshäuser oder Bildergalerien neben dem Bildschirm. Wir sagen: Je freier der Schreibtisch ist, desto klarer sind die Gedanken. Und wir brauchen sehr fokussierte, sehr zugespitzte Gedanken.

Wir glauben auch, dass Teamarbeit häufig überschätzt wird. David Ogilvy ging sogar soweit, zu sagen, dass Teamarbeit eine Verschwörung der Mittelmäßigkeit ist. Dass man zusammen sitzt, dabei etwas entsteht und man sich gegenseitig immer weiter nach oben treibt, ist eigentlich selten der Fall. Die größten Werbeideen stammen in der Regel von einer Person. Und diese ist nicht unbedingt sozialverträglich. Auch ein Steve Jobs war alles andere als kooperativ. Es gibt Agenturen, die wollen den geringsten Arschloch-Faktor in der Branche haben. Das ist erst einmal wünschenswert. Exellenz bedingt aber auch kantige und manchmal schwierige Persönlichkeiten, Sie müssen sie nur gut einbinden. Und das tun Sie nicht, wenn Sie diesen Leuten plötzlich Personalverantwortung geben oder sie in große Teams setzen oder diese Teams gar steuern lassen. Wenn man seine Top-Kreativen befördert und ihnen Teams gibt, tun man ihnen und dem Team oft gar keinen Gefallen.

Detecon: Und dem Unternehmen ja auch nicht.

Strerath: Wir sehen aber schon, dass wir mit diesen Leuten umgehen müssen. Wir müssen es schaffen, dass Leute zu uns kommen, die hervorragend spitz in ihrer Idee sein können, die das Handwerk verstehen, die wir aber freimachen von Verantwortung bei Personal und Finanzen. Man muss diesen Leuten auch einfach Raum geben. Aus diesen Meetings, in denen viele zusammensitzen, habe ich noch selten eine gute Idee heraus bekommen. Ganz am Anfang macht es Sinn, ungefähre Pfade zu entwickeln. Oder wenn es um die Übergabe der Strategen an die Kreativen geht, damit ein gemeinsames Verständnis da ist. Aber danach sollten Kreative eigentlich alleine sein oder mit einem Partner kleine Gruppen bilden. In größeren sozialen Strukturen ist der Wunsch nach Anerkennung einfach zu hoch, sodass sozial erwünschte Dinge gesagt werden. Das heißt aber nicht, dass hier nur Einzelkämpfer in Einzelzellen sitzen.

Detecon: Wenn es funktioniert, wäre es ja auch okay.

Strerath: Bei uns sehen Sie in den Konferenzräumen zum Beispiel keine Sitzplätze. Wir wollen nicht, dass Leute lange in Meetings sitzen und es sich gemütlich machen. Meetings sollten so kurz wie möglich sein. Wenn die Leute stehen müssen, können Sie schon mal sicherstellen, dass die Meetings in der Regel relativ kurz sind. Ich weiß, dass Konzernmitarbeiter oft von 9 bis 18 Uhr in Meetings sitzen. Da frage ich mich, was in all den Meetings so entsteht: Ein Unternehmen trifft sich mit sich selbst. Was ist der Effekt davon? Wir machen genau das Gegenteil: Wir müssen unsere Leute aus den Meetings heraushalten. Sie sollen den zeitlichen Freiraum haben, an den Sachen intensiv zu arbeiten.

Detecon: Arbeiten Sie zu bestimmten Zeiten?

Strerath: Ja, natürlich haben wir klassische Bürozeiten. Hier fängt man um 9 Uhr an. Es gibt aber klare Regeln: Wenn Sie eine Minute zu spät zu einem Meeting kommen, kommen Sie nicht mehr rein. Dann ist die Tür zu. Als Anreiz für einen pünktlichen und gemeinsamen Start gibt es ein kostenloses Frühstück von 8 bis 9 Uhr. Das ist für die jungen Leute ein großes Asset. Wir haben auch viele kulturelle Veranstaltungen. Es gibt jeden Freitag „Bier nach Vier“. Und am letzten Wochenende waren wir vier Tage lang mit vielen Mitarbeitern in der Schweiz zum Skifahren. Es gibt also viele für die Agenturkultur wichtige und prägende Veranstaltungen.

Detecon: Das bringt insgesamt eine ganz andere Sichtweise auf das Thema Arbeitsumfeld. Wir stellen gerade offene Bürowelten in den Mittelpunkt und überlegen, wie man den Mitarbeiter inspiriert, ja sogar ablenkt. Weg von der Fokussierung. Aber wir beraten vorwiegend Konzerne mit total verkrusteten Strukturen, die da raus müssen. Insofern sind das zwar gegensätzliche Anteile, aber erklärbar durch das Umfeld, in dem man sich bewegt.

Strerath: Die normale Arbeitswelt bei unseren Kunden und auch bei vielen Agenturen ist so, dass man 20 Mal unterbrochen wird. Das führt aus unserer Sicht zu einem hohen Qualitätsverlust. Deswegen sagen wir, dass wir gerade die Kreativen davon völlig freihalten müssen. Deswegen eine Denkzelle, keine E-Mails, keine Telefonate, um große Werkteile am Stück bearbeiten zu können. Dann wird es auch hervorragend. Große Werkstücke ohne Ablenkung zu machen ist die Basis für kreative Exzellenz. Ablenkung ist gleich Zero, aber Inspiration muss geboten werden. Jeden Montag um 9 Uhr gibt es eine Montagsrunde von maximal 25 Minuten Dauer. Dort erklären die Geschäftsführer allen Mitarbeitern jedes Projekt. Alle Mitarbeiter wissen immer über alles Bescheid, jeder Abgang, jeder neue Mitarbeiter, jeder Geburtstag. Innerhalb dieser 25 Minuten gibt es noch sieben Minuten Infosion, bei der ein Mitarbeiter ein interessantes Thema neu präsentiert. Heute Abend haben wir einen Klub gemietet, da werden neue Fotografen vorgestellt und Bands spielen, um Inspiration zu bieten. Wir haben Hunderte solcher Veranstaltungen. Die JvM-Academy macht Weiterbildungen für die anderen Mitarbeiter. Da tun wir eine Menge, aber das ist nur der Teil Inspiration. Danach sind wir wieder bei Werksstücken.

Detecon: Also ist der Tag sehr stark durchgeplant?

Strerath: Sehr. Man ist ja nicht um 11 Uhr kreativer. Man ist Kreativer von Beruf. Die Inspiration ist zu planen. Wir merken ja, wenn es zu sehr branchenintern ist, dann ist es auch nicht mehr Inspiration. Deswegen schicken wir die Leute auf unterschiedliche Filmfestivals, auf digitale Messen. Wir versuchen natürlich auch, die Leute auf Spur zu halten und neue Gedanken zuzulassen. Aber das hat seine Zeit und das andere hat auch seine Zeit.

Detecon: Das hört sich schon so an, als ob es schwer ist, daneben noch etwas zu machen. Also tatsächlich Work-Life-Balance – vergiss es?

Strerath: Ich hoffe schon, dass die Mitarbeiter eine Work-Life-Balance haben und die Agentur hat auch die Verpflichtung, dies zu ermöglichen. Aber manchmal bekommt man das Gefühl, dass die neue Generation von ihrem Arbeitgeber mehr erwartet, als man selbst zu leisten bereit ist.

Wir haben eine hohe Fluktuation bei den jungen Leuten, die ja auch teilweise gewollt ist. Wir haben ebenso einen hohen Churn auf den Kunden. Nach sechs Monaten sollte der Kreative auf einen anderen Kunden gesetzt werden. Zwar hätten Kunden gerne immer denselben Ansprechpartner, weil der ihn dann zu verstehen lernt. Aber von da an fängt es an, schlecht zu werden! Wir sind ein Outsourcing-Business. Wenn der Kunde ein Insourcing über Agenturen betreibt, dann halten wir das für falsch. Es muss immer eine Distanz dazu sein. Es muss immer die Perspektive des Konsumenten sein, der ja kein Experte ist. Das erlaubt uns auch, immer eine bestimmte Distanz zum Produkt zu haben.

Es gibt Leute, die nach zwei Jahren gehen. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die das zweite Mal bei uns sind, weil sie anderswo nicht mehr klar kommen. Bei uns sind alle Prozesse bis auf das letzte Detail definiert. Deswegen gibt es auch keine Prozessfreiheit. Das ist in anderen Werbeagenturen nicht der Fall.

Detecon: Wie entwickeln Sie dann eine langfristige Kundenentwicklung?

Strerath: Ab einer gewissen Seniorität haben wir schon eine relativ hohe Konstanz und eine sehr geringe Fluktuation. Viele unserer Kunden arbeiten seit 15 Jahren und länger mit uns zusammen. Sixt, Sparkasse, Ricola. Frisches Blut ist wichtig, aber nicht zu Lasten einer stabilen Beziehung.

Thomas Strerath ist Partner und Vorstand bei Jung von Matt. Während seiner Laufbahn hat der 49-jährige Diplom-Kaufmann alle relevanten nationalen und internationalen Awards gewonnen, wurde 2012 persönlich von den Marketingfachpresse “Horizont” als “Agenturmann des Jahres” und der “new business” als “Agenturkopf des Jahres” ausgezeichnet und erhielt 2015 den “Kontakter-Award” des Branchenmagazins “Werben & Verkaufen”.

  • Lussu, Kevin
    Lussu, Kevin Managing Consultant
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    Wagner, Marc Managing Partner
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    Widjaja, Marcel Consultant
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