pdf-iconWie erklärt man Leadership? Daniel Eckmann leitet bei Detecon den Beratungsbereich Deutsche Telekom und stand Elena Rabbow, Cosultant aus dem gleichen Bereich, Rede undAntwort.

DMR: Das Thema Leadership hat heute in nahezu jedem Unternehmen einen hohen Stellenwert. Was ist Ihr Verständnis von Leadership und ist Leadership nur auf Führungskräfte begrenzt oder geht es darüber hinaus?

Eckmann: Leadership hat für mich mit Motivation zu tun: Wie motiviere ich andere Menschen, etwas mit hohem Engagement anzugehen? Das ist für mich völlig losgelöst von Hierarchie. Vielmehr geht es darum, auf eine Art und Weise zu agieren, die Menschen in meinem Umfeld motiviert, mir zu folgen. Deswegen heißt es ja auch „No Leadership without Followership“. Dies kann natürlich mit einer leitenden Funktion einhergehen, aber prinzipiell geht es um die Ideen und die Motivation.

DMR: Was macht einen guten Leader aus?

Eckmann: Ein Leader muss begeisterungsfähig sein. Er muss Leute dazu bewegen können, für eine Sache, ein Thema oder ein Ziel zu kämpfen und sich einzusetzen. Oft hilft eine gewisse Eloquenz, Authentizität und das Wissen, dass man ein gemeinsames Ziel verfolgt. Ich selbst glaube außerdem sehr stark daran, dass man das Ziel positiv formulieren muss und nicht mit negativer Energie vorbelastet. Außerdem sollte ein Leader seine Mitarbeiter oder Kollegen dazu enablen, Führung zu übernehmen. Er sollte daran interessiert sein, dass seine Follower stark werden. Hierfür muss man sich selbst auch zurücknehmen können und mehr als Coach fungieren, um seinen Followern die Möglichkeit zu geben, Verantwortung zu übernehmen und sich weiterzuentwickeln.

DMR: Was hat sich in den Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung, der stärkeren Vernetzung und der Social Media am Leadership-Verständnis geändert, was ist wichtiger geworden?

Eckmann: Über die Distanz ist es natürlich schwieriger, seine Kollegen und Mitarbeiter zu begeistern, wodurch die Aufgabe des Führenden anspruchsvoller wird. Vertrauen schenken ist eine weitere Herausforderung, besonders wenn man sich nur selten persönlich begegnet. Man muss sicherstellen, dass man auch den Kollegen, die in einem anderen Land arbeiten oder eine andere Sprache sprechen, absolut das Gefühl gibt, dass sie ein wichtiger Bestandteil des Teams sind.

DMR: Das ist ein spannender Aspekt hinsichtlich Future Work. Was muss man als Führungskraft konkret dafür tun, um die Arbeitsbeziehungen auch in virtuellen Teams positiv beeinflussen zu können oder die Begeisterung für das gemeinsame Ziel aufrecht zu erhalten?

Eckmann: Hierfür kann man die neuen Techniken sehr gut nutzen, zum Beispiel Videokonferenz und Telepräsenz. Aber auch das Thema Haltung ist essenziell: Dass man jedem im Team das Gefühl gibt, ein vollwertiges Mitglied und wichtig für das Vorhaben zu sein. Moderne Arbeitsmethoden unterstützen das sehr gut. Respekt und das Vermeiden von Missverständnissen sind auch nicht zu vernachlässigen. Regelmäßige persönliche Treffen sind wichtig, um auch die persönlichen Beziehung aufzubauen und in die Vertrauensbasis hinein zu investieren.

DMR: Können Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrem bisherigen Werdegang beschreiben, das Ihnen in puncto Leadership richtig imponiert hat? Und auch, welches Sie extrem abgeschreckt hat?

Eckmann: Wir haben ein Großprojekt für die Telekom gewonnen, in dem sehr viele große Business Leader innerhalb der Telekom mit vielen unterschiedlichen Interessen involviert waren. Wir haben ein Senior Team etabliert, in das der Kunde großes Vertrauen hat. Es wurden aber bewusst viele junge Berater in das Projekt gestafft, weil sie dort eine sehr gute Steuerung erleben und immer neue Aufgaben bekommen, an denen sie wachsen können. Ein weiteres Beispiel dafür, wie wichtig es ist, dass man als Leader seine Richtung behält und eine langfristige Vision verfolgt, ist der Aufbau unseres Office in Polen. Dies funktionierte im ersten Jahr sehr gut, im zweiten Jahr kam allerdings eine Krise auf. Wir haben aber ganz klar entschieden, dass wir den Kurs beibehalten, und geschaut: Was können wir verbessern? Wo müssen wir investieren? Und wo kann man unterstützen? Und es hat funktioniert! Mit einer klaren und insbesondere langfristigen Guidance sind wir dann doch ans Ziel gekommen. Konsequent ein zuvor gestecktes Ziel auch gegen Widerstände und aus Überzeugung zu verfolgen, ist für mich ein sehr wichtiges Charakteristikum für Leadership

DMR: Wie hoch ist der Stellenwert des Themas Leadership für Ihren eigenen Bereich?

Eckmann: Sehr wichtig. People Development macht die Mitarbeiter definitiv wertvoller, für sich selbst, aber auch für das Unternehmen. Außerdem schreiben wir damit eine Haltung fest, die jeder unserer Berater haben sollte. Wir halten sie dazu an, eine beratende Meinung dem Kunden zur Verfügung zu stellen, die dem Kunden Orientierung gibt, wie dieser seine Probleme lösen kann. Und damit kann jeder Mitarbeiter von uns das Thema Self-Leadership promoten. Und drittens wollen wir als Management jedem Mitarbeiter eine klare Guidance geben, wie wir das Unternehmen umbauen, für die Zukunft gestalten und für die digitalen Herausforderungen ausrichten. Wir wollen der Motor der digitalen Veränderung sein! Und hierfür geben wir unseren Mitarbeitern die richtige Orientierung mit dem richtigen Leadership-Ansatz, den sie zum Kunden tragen können.

DMR: Was heißt Leadership konkret für jeden einzelnen Mitarbeiter bei Detecon?

Eckmann: Wir glauben an Persönlichkeit und wir glauben an Führungsfähigkeit, aber wir glauben nicht an disziplinarische Hierarchie. Deswegen hat jeder Berater bei uns die Möglichkeit, Themen völlig frei zu gestalten. Jeder kann sich selbst sein Thema suchen und bekommt natürlich Guidance und Rat, wenn er ihn braucht. Aber wichtig ist – neben der Kundenorientierung –, dass wir die positive Energie nutzen und dafür so viele Freiheitsgrade wie möglich geben. Und hierfür braucht man keine Hierarchien, sondern nur Kollegen, die die gleichen Interessen und das gleiche Committment mitbringen. Ein gutes Beispiel hierfür ist das „Happy“-Video, dass einige unserer jungen Kollegen letztes Jahr gedreht haben. Hier waren keine Führungskräfte oder Senior Manager in die Planung integriert. Das Endergebnis ist super und deshalb ein gutes Beispiel für Self-Leadership!

DMR: Ist das Modell auch übertragbar auf größere Unternehmen, die sich außerhalb der Beratung bewegen und wenn ja, was müsste man hier beachten?

Eckmann: Ich denke, dass man durch Kreativität und Begeisterung überall besser werden kann, unabhängig von Branche und Unternehmen. Wichtig ist die richtige Mischung aus Freiheitsgraden, Guidance und Verpflichtungen und einem gewissen Maß an Individualität.

DMR: Wie macht sich das konkret bemerkbar, dass Detecon das Thema Leadership auch auf Managementebene ernst nimmt und weiterträgt?

Eckmann: Wir machen seit mehreren Jahren regelmäßige Umfragen, um die Produktivität und die Stimmung in unserem Bereich zu messen. Wir glauben daran, dass wir mit positiver Energie wesentlich effizienter arbeiten können. Hierfür verwenden wir eine Methode der Henley Universität. Darüber hinaus definieren wir Maßnahmen, wie wir identifizierte Schwachstellen stärken können, welche durch freiwillige Kollegen selbst vorangetrieben werden und auch die Partner integriert. Zudem haben wir ein wesentlich kreativeres Umfeld geschaffen, beispielsweise durch umgestaltete Büroflächen und neue Meeting-Formate, in denen wir versuchen, den Kollegen die existierenden Freiheitsgrade aktiv nahe zu bringen. Wir haben natürlich trotzdem noch einen Rahmen, in dem wir auch eine klare Erwartungshaltung an unsere Mitarbeiter kommunizieren und diese regelmäßig überprüfen. Dennoch sind wir ganz klar Output-orientiert: Uns ist der zeitliche Aufwand nicht wichtig, solange die Wirkung und das Resultat am Ende stimmen.

DMR: Woran würden Sie festmachen, dass das angestrebte Leadership-Konzept innerhalb der Detecon erfolgreich umgesetzt ist? Was macht es greifbar?

Eckmann: Der angestrebte Leadership-Ansatz ist für mich dann erfolgreich aufgesetzt, wenn er innerhalb der DeteconKultur spürbar fest etabliert ist. Hierfür ist natürlich besonders das Kunden-Feedback wichtig: Wird auch extern wahrgenommen, dass wir viel in die Leadership Skills unserer Mitarbeiter investieren? An zweiter Stelle steht das interne MitarbeiterFeedback: Stellen wir tatsächlich eine positive Entwicklung fest? Und zuletzt unser Arbeitgeber-Image: Schaffen wir es, die High Potentials unter den Absolventen für Detecon zu begeistern? Es gibt also Faktoren, an denen man den Erfolg unserer Leadership-Initiativen deutlich messen kann. Ich glaube fest daran, dass wir die Veränderungen in Zukunft noch deutlicher spüren werden, wenn wir weiterhin so fest an unseren Leadership-Prinzipien festhalten wie bisher.

  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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