Auch die Versicherungsbranche unterliegt durch innovative Technologien massivem Wandel. Die Digitalisierung verändert Arbeitsabläufe, neue Wettbewerber drängen in den Versicherungsmarkt und neue Skills werden benötigt, um die Mitarbeiter fit für die digitalen Herausforderungen zu machen. Dr. Astrid Stange, Mitglied des Vorstands der AXA Konzern AG und verantwortlich für das Ressort Strategie, Personal & Organisation über neue Ansätze in der Personalführung, sowie die Herausforderungen, die der digitale Wandel und damit verbunden die kulturellen Veränderungen mit sich bringen.

Detecon: Der Versicherungsmarkt befindet sich im Umbruch. Digitalisierung ist ein extrem starker Treiber. Wie sehen Sie das Thema für die Versicherungsbranche an sich und insbesondere für AXA?

Dr. Astrid Stange: Wir werden der Digitalisierung nicht entgehen. Deswegen gibt es auch keine Diskussionen, ob wir das gut oder nicht so gut finden. Wir beschäftigen uns vielmehr intensiv damit, welche Implikationen dies für unser Geschäftsmodell hat. Das Digitalisieren von Prozessen macht unsere Branche bereits sehr lange. Neu sind sicherlich die neuen und künftigen Interaktionsmöglichkeiten mit Kunden und Partnern.

Das Spannende für uns ist das Thema „Wir geben Sicherheit“ im weiteren Sinne. Wir gehen davon aus, dass wir in Zukunft nicht mehr nur statische Versicherungsverträge anbieten werden. Vielleicht werden diese künftig nur einen Teil in einem weiterreichenden Sicherheitsangebot bilden. Wir werden zudem weitere Kundenzugänge und Interaktionsmöglichkeiten nutzen, die wir heute so nicht haben.

AXA ist ein Unternehmen mit sehr innovativer DNA. AXA ist vor rund 30 Jahren gegründet worden und zählt heute weltweit zu den größten Versicherungs- und Asset Managementunternehmen. Ich bin daher überzeugt, dass wir in den Anlagen unserer Organisation Fähigkeiten besitzen, um die kommenden Veränderungen und Umbrüche sehr erfolgreich zu gestalten.

Detecon: Das ist ja eher die Geschäftsmodell-Seite. Jetzt zur Innensicht: Was sehen Sie in HR für Auswirkungen?

Dr. Astrid Stange: HR war auch in unserem Haus in der Vergangenheit auf eine starke Dienstleisterfunktion fokussiert. Ich glaube, diese Zeiten sind vorbei. Der Erfolg von Unternehmen ist in erster Linie von seinen Menschen bestimmt. Unsere Infrastruktur – Bürogebäude, Raumausstattung, Hardware – ist zum größten Teil gemietet, damit austauschbar und am Ende nicht erfolgsentscheidend. Aber die Menschen, die unser Geschäft gestalten und weiterentwickeln sind es schon. Wir laufen in Deutschland gerade in eine Demografie-Falle, in der wir immer weniger gut ausgebildete Leute finden werden. Themen „Wie führe ich Menschen in Zeiten von Veränderungen?“ und „Wie bleibe ich als Unternehmen interessant?“ sind bereits heute unsere zentralen Fragestellungen. Aber vor allem Dingen auch „Wie nehme ich diejenigen auf die Reise mit, die heute im Unternehmen sind?“. Wir sind ja nicht in der Situation, dass wir unser heutiges Geschäft schließen und auf der anderen Straßenseite ein Neues aufbauen. HR muss auf diese fundamentalen strategischen Fragen Antworten geben und Angebote finden und damit eine strategische Gestaltungsrolle übernehmen.

Übrigens mag ich den Begriff HR nicht besonders. Menschen als Ressourcen zu betrachten, entstammt der Zeit der Industrialisierung, die auf die Maximierung von Produktivität von Produktionsfaktoren ausgerichtet war. Wir diskutieren gerade bei AXA, HR in People Experience umzubenennen. Wir sind davon überzeugt, dass wir unsere Mitarbeiter aktiv begleiten müssen, in Zeiten von zunehmender Unsicherheit ihren persönlichen Weg in unserem Unternehmen zu finden und zu gehen, der für sie möglichst sinnstiftend ist. Denn nur dies schafft Begeisterung, Kreativität und Innovation.

Detecon: Lassen Sie mich an der Stelle kurz einhaken. Das ist ein Thema, das Airbnb auch schon mit sehr großem Aufwand betrieben hat. Wir haben keinen CHRO mehr, sondern einen Chief People Experience Officer. Wodurch können Sie als AXA Talente anziehen und im Unternehmen halten? Was ist denn die Experience, die Sie bieten?

Dr. Astrid Stange: Ich glaube, die Experience, die wir bieten müssen, ist ein anspruchsvolles Umfeld, in dem sich die Menschen sinnstiftend einbringen können. Es muss Spaß machen. Mitarbeiter müssen sagen: „Hier komme ich gerne hin. Es macht mir Spaß, denn ich kann wichtige Themen mitgestalten. Das was ich tue, trägt zu etwas Sinnvollem bei“. Wir bei AXA haben unseren Unternehmenszweck, unsere Mission in einem sehr intensiven, unternehmensweiten Diskussionsprozesses mit „Wir geben Sicherheit“ definiert. Und wir bekommen das Feedback, dass dies unsere Mitarbeiter begeistert.

Die Möglichkeit, tatsächlich „mein Ding“ in einem Unternehmen machen zu können, ist in einem kleineren Unternehmen relativ einfach machbar. In einem Großunternehmen wie AXA ist es schon eine Herausforderung. Großunternehmen sind eher für „Taylorisierung“ bekannt, für das Suchen von Skaleneffekten durch die Spezialisierung von Mitarbeitern. Wir beschäftigen uns derzeit daher intensiv mit der Frage, wie wir für unsere Mitarbeiter ausreichend Gestaltungsfreiräume schaffen können. Hierzu gehören Themen, wie konkret sich die Arbeitsumgebung verändern muss, wie Entscheidungskompetenzen geregelt werden müssen oder welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um mit anderen in einen laufenden Austausch treten und so Neues entwickeln zu können.

Detecon: Wir haben eine Studie zur Innovationskultur durchgeführt, um Deutschland mit anderen Ländern zu vergleichen und die Hürden von Innovationskulturen zu beleuchten. Standardgemäß kam hierbei im-mer das Thema rechtlicher Rahmen und Mitbestimmung auf. Wie bewerten Sie das und was müsste sich aus Ihrer Sicht daran ändern?

Dr. Astrid Stange: Wir schauen immer gerne auf Dinge, die uns vermeintlich daran hindern, etwas zu tun. Ja, als deutscher Versicherer unterliegen wir vielen, auch besonderen Regeln. Das Thema Datenschutz ist sicherlich eines davon. Wir sehen bei vielen globalen AXA-Projekten, dass die deutschen Regeln immer mit Abstand die schärfsten sind. Lösungen, die in anderen Ländern schnell, einfach und vor allem auch im Sinne von Kunden eingeführt werden, werden so teilweise auch verhindert oder verzögert.

Man kann sich dann natürlich beklagen, dass wir in Deutschland nicht innovativ sein können, weil uns der Gesetzgeber hindert. Ich glaube, dass wir in den Rahmenbedingungen, die wir haben, sehr wohl innovativ sein können. Wir müssen es nur machen und zulassen. Rechtliche Vorgaben schaffen unter Umständen sogar erst den Bedarf für kreative Lösungen.

Es gibt auch immer wieder Klagen, dass ohne Mitbestimmung alles einfacher wäre. Für mich ist Mitbestimmung ist ein wichtiges gesellschaftspolitisches Gut. Denn sie fordert von Arbeitgebern und Vertretern der Arbeitnehmer einen offenen, konstruktiven Diskurs über die Gestaltung der Unternehmensrealitäten zum Wohle von Unternehmen und ihrer Menschen. Wir haben bei AXA im letzten Dezember eine Betriebsvereinbarung „Ambition 2020“ geschlossen, die uns nicht hindert, innovativ und mit großen Schritten voranzugehen – sondern im Gegenteil sehr gute, insbesondere sozialverträgliche Voraussetzungen hierfür geschaffen hat.

Für mich ist es eher unsere eigene Haltung, die uns aufhält. Wie schaffen wir eine kulturelle Einstellung zu Innovation? Das hat meines Erachtens viel mit unserer Prägung und Bereitschaft zu tun, Risiken zu nehmen. Die eigenen kulturellen Hindernisse sind ein viel größerer Hemmschuh als Regularien oder Mitbestimmung.

Detecon: Da sind Sie bei einem ganz spannenden Thema. Ausbildung und der Umgang mit Risiken ist etwas, womit wir uns beschäftigen.

Wenn wir jetzt in ein Unternehmen schauen, in dem der Umgang mit Risiken ein ganz besonderer ist. Was muss aus Ihrer Sicht getan werden, um das Thema Risikobereitschaft aufzulösen?

Dr. Astrid Stange: Was uns derzeit sehr stark treibt, ist die Frage, wie wir es schaffen, die Barrieren im Tagesgeschäft aufzulösen. Das fängt insbesondere mit der Frage an, welchen Grad an Perfektionismus wir erreichen wollen bzw. müssen. Sind dies immer 150 Prozent, dann wird es uns vermutlich kaum gelingen, in überschaubaren Zeiträumen etwas Neues zu kreieren und umzusetzen. Wie schaffen wir es, in unserem täglichen Miteinander in „Minimum Viable Product“-Lösungen – also einfachste Lösungen mit größtmöglichem Nutzen für den Kunden – zu denken und zu realisieren?

Häufig diskutieren wir darüber, dass wir es uns insbesondere als Versicherer nicht leisten können, Fehler zu machen. 80/20 in Schaden? Aber ein MVP heißt nicht eine insuffiziente, fehlerhafte Lösung zu erzeugen. Es geht darum, dass wir mit einfachen, pragmatischen, aber robusten Lösungen starten und dann mit dem Feedback des Kunden die Lösung weiterentwickeln. Also von der Papierlösung in zwei Wochen zur UX-optimierten App in acht Wochen.

Ein solches Vorgehen erlaubt es uns zu lernen. Häufig verwenden wir ja den Begriff Fehlerkultur. Aber es geht doch eigentlich um Lernkultur. Ich bin davon überzeugt, dass in einem Umfeld, das Lernen und Veränderungen zulässt und als normal betrachtet, die Risikobereitschaft und das Unternehmertum bei jedem Mitarbeiter unmittelbar steigt.

Detecon: Das klingt stark nach Bottom-Up-Initiativen.

Dr. Astrid Stange: Nein und ja. Ein solches Unternehmensumfeld kann meines Erachtens nicht durch Einzelinitiativen geprägt werden. Die Unternehmensführung muss sich zu einer solchen Lernkultur committen und muss diese Kultur selbst konsequent vorleben. Nur wenn Mitarbeiter erleben, dass Ausprobieren, Testen und Anpassen gewollt und unterstützt wird, wird es unternehmerischen Initiativen in dem Unternehmen geben.

Detecon: Unserer Erfahrung nach funktionieren „Grassroots-Bottom-Up-Initiativen“ in einem kleinen Rahmen ganz gut. Wenn es dann über das ganze Unternehmen verteilt wird, ist es unglaublich wichtig, dass der Vorstand das Thema vorlebt und auch das mittlere Management. Die Führungskräfte als zentrale Change Agents, ist das ein Ansatz, den Sie im Unternehmen strukturiert angehen?

Dr. Astrid Stange: Das ist genau unser Vorgehen bei AXA. Anfang 2015 haben wir uns im Vorstand sehr intensiv mit den Fragen Mission, Vision und Werte auseinander gesetzt. Welche Verhaltensweisen brauchen wir künftig, um die von uns angestrebte Mission „Wir geben Sicherheit“ in die Realität zu bringen? Wir haben intensiv diskutiert und Vorschläge erarbeitet. Diese haben wir dann unmittelbar unserem Senior Management und Mitarbeitern vorgestellt und auf Basis des direkten Feedbacks überarbeitet. Zudem haben wir uns sehr intensiv mit der Rolle der Führungskraft in der digitalen Transformation beschäftigt. Beide Arbeitsstränge haben dann ein zweijähriges Führungskräfteprogramm begründet, in dem unsere 930 Führungskräfte aller Ebenen sich sehr intensiv mit den Verhaltens- und Zusammenarbeitsanforderungen der Zukunft für sich und ihre Mitarbeiter auseinander setzen und damit aktiv die Change Agent Rolle übernehmen. Ich habe gerade letzte Woche am dritten FührungskräfteLab teilgenommen und ich bin tief beeindruckt und begeistert davon, welchen Veränderungsweg unsere Führungsmannschaft in den letzten anderthalb Jahren zurückgelegt hat.

Detecon: Wichtig ist, den Raum zu geben, sich damit zu beschäftigen und auch mal experimentieren zu können. Wir haben gelernt, dass Mitarbeiter in neue Verhaltensmuster zu pressen, aber weiterhin im Hamsterrad drehen zu lassen, nichts bringt.

Dr. Astrid Stange: Diese Sicht teilen wir bei AXA. Wir verstehen uns als lernende Organisation und wir sind davon überzeugt, dass Lernen für uns als Organisation und als Individuum auch nicht mehr aufhören wird. Sicherlich sind wir noch nicht am Ziel, aber wir haben uns auf den Weg gemacht und sind uns bewusst, dass es ein Zurück nicht mehr gibt.

Wir haben unsere vier Werte in zwölf konkrete, greifbare Prinzipien unserer Zusammenarbeit überführt und mit konkreten Tools und Hilfestellungen für die Umsetzung in unseren Teams versehen. Wir haben eine Vielzahl von Workshops durchgeführt, in denen AXA-Teams ihre konkreten Erfahrungen und Tipps vorgestellt haben. Viele Kollegen haben sich als Ansprechpartner zur Verfügung gestellt. Und wir sehen nun, dass in allen Bereichen und Funktionen unseres Unternehmens, Teams ihre Zusammenarbeit diskutieren und neudefinieren. Und dabei immer wieder ausprobieren, sich mit anderen Teams austauschen und dabei auch zu unterschiedlichen Schwerpunkten oder Bedarfen kommen.

Wenn ich greenfield gründe, ist es recht einfach, gewünschte Verhaltensmuster zu erzeugen bzw. zu verordnen. Wir sind aber ein etabliertes Unternehmen und dabei auch noch sehr erfolgreich. Warum sollten wir unser Verhalten, das uns ja augenscheinlich so erfolgreich gemacht hat, überhaupt verändern? Für uns bei AXA ist daher die kulturelle Veränderung, die wir für unseren künftigen Erfolg brauchen, eine große Herausforderung. Aber wir zeigen, dass dies möglich ist.

Detecon: Eigentlich eine super Situation, um eine Veränderung anzustoßen, bevor es zu spät ist.

Sie haben das Thema Digitalisierung ein paar Mal angesprochen. Bei denen, die schon länger im Job sind, bestehen viele Ängste, wie z.B. der Roboter, der meinen Job wegnehmen wird. Im Zuge dessen kommen häufig Initiativen zu „Computational Thinking“ oder ähnliches hoch, wo Mitarbeitern Basic-Entwicklungs-Skills beigebracht werden. Wie gehen Sie das Thema Digitalisierung an?

Dr. Astrid Stange: Für uns ist das Thema Digitalisierung das zentrale Thema im Rahmen unserer Learning- und Development-Maßnahmen. Wir gehen das Thema von verschiedenen Seiten an.

Zum einen haben wir im letzten Jahr unsere sogenannten Ressort-Schools gegründet. Das heißt bei uns definiert jeder Bereich sein spezifisches Lernprogramm im Hinblick auf die künftigen Veränderungen und den damit verbundenen Skill-Anforderungen. Dabei übernehmen Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen sowohl die Rolle von Direktoren, die das Lernprogramm koordinieren, als auch die Rolle von Lehrern, die ihr eigenes Wissen an Kollegen weitergeben.

Darüber hinaus bieten wir Plattformen an, die einen Austausch sowohl mit Start-ups als auch Incumbents ermöglichen und die einen Blick in neue digitale Geschäftsmodelle und Projekte ermöglichen. Mit Reverse-Mentoring Teams und digitalen Lernprogrammen wie „Do you speak digital“ wollen wir allen Mitarbeitern die Möglichkeit geben, vermeintliche Hürden in die digitale Welt möglichst einfach zu nehmen.

Reicht das? Nein. Wir werden immer weitere Lernmöglichkeiten anbieten. Insbesondere das Thema Data wird uns in diesem Jahr beschäftigen. Wir wollen vermitteln, das auch unsere eigenen Mitarbeiter im Tagesgeschäft von Smart Data profitieren. So stellen wir viele Tools zur Verfügung, die den Kolleginnen und Kollegen im eigenen Aufgabenbereich die Arbeit deutlich erleichtern und vor allem die Möglichkeit geben, neue Einsichten im eigenen Arbeitsbereich mittels der vorhandenen Daten zu erzeugen. Und wir wollen Data auch greifbar machen. So haben wir zum Beispiel unser Data-Team direkt neben die Kaffeebar umziehen lassen. Viele Kollegen nutzen die Gelegenheit und schauen den Kolleginnen und Kollegen einfach mal über die Schulter. Und die Resonanz ist enorm! So entsteht Lernen nicht durch das Halten von Vorträgen, sondern durch eins-zu-eins Interaktionen.

Detecon: Innovation nicht in Berlin, sondern in Köln irgendwo auf dem Flur geschehen zu lassen, ist das auch ein Thema, was Sie als wichtig erachten?

Dr. Astrid Stange: Das ist eine intensive Diskussion, die uns auch beschäftigt. Die Frage ist, ob man wirklich disruptive Innovationen erreichen kann, die gegebenenfalls auch die heutige erfolgreiche Organisation in Frage stellen, wenn man Teil dieser Organisation ist.

Wir haben in 2015 ein Team gebildet, das innovative Sicherheitslösungen entwickelt. Dieses Team sitzt nicht in Berlin, sondern in Köln-Mülheim. Wir haben das Team bewusst nicht auf dem AXA Campus platziert, damit es genügend Freiraum hat und nicht bei jedem Thema durch Konzernprozesse gestoppt wird. Aber das Team ist noch nah genug, um einen Link ins Unternehmen haben. Der Austausch von Wissen, Methoden und insbesondere Spirit konnte damit stattfinden. Dieses hatte und hat einen enorm positiven Effekt auf unsere gesamte Organisation.

Detecon: Da schließen Sie an einer Frage zum Thema Ambidextrie an, wo wir aufgeworfen haben, wie man es in einem Unternehmen schafft, dass zum einen mein Kerngeschäft inkrementell weiterentwickelt wird, dann auf der anderen Seite etwas zu haben, wo man neues entwickelt – nicht mit einem zugekauften Start-up sondern mit einer eigenen Truppe. Wie sehen Sie das?

Dr. Astrid Stange: Nach gut anderthalb Jahren Transformation, würde ich sagen, dass es beide Ansätze von Innovation geben muss.

Wenn man disruptive Innovationen verfolgt, d.h. ein ganz anderes Geschäftsmodell mit anderen Kundensegmenten und anderen technischen Lösungen, das gegebenenfalls sogar das etablierte Geschäft angreift, ist es meiner Erfahrung nach empfehlenswert, diese Teams weiter weg von dem Kerngeschäft zu positionieren. Ansonsten kann der Sog der „etablierten Welt“ so stark sein, dass es erst gar nicht zu neuen, disruptiven Ideen kommt. Da es für viele neue Ideen auch andere Kompeten-zen als im bestehenden Unternehmen braucht, wird ein solches Team sicherlich nicht aus nur eigenen Leuten bestehen können.

Auf der anderen Seite sucht ein Unternehmen wie AXA die Innovation im Kerngeschäft. Wir sind ein Unternehmen mit mehr als acht Millionen Kunden. Dieses erfolgreiche Unternehmen wollen wir auch künftig erfolgreich betreiben und weiterentwickeln. Daher ist es sehr entscheidend, dass wir auch im Kerngeschäft für neue Technologien und Methoden offen sind und diese im Unternehmen aufbauen und verankern. Hier geht es sicherlich um inkrementelle Innovation.

Ich glaube, wenn es gelingt, einen Austausch zwischen beiden Innovationswelten zu etablieren, ohne dass die eine Welt die andere vereinnahmen will, dann nutzen wir unsere Innovationsstärke als Konzern am besten. Und das haben wir bei AXA bislang ganz gut hinbekommen.

Detecon: Eine abschließende Frage noch. HR in dem Kontext dieses großen Veränderungsbedarf, wie sehen Sie da Ihre Rolle als People Manager?

Dr. Astrid Stange: Als eine ganz zentrale. Ein Thema, das uns seit fast zwei Jahren beschäftigt, ist Workforce Transformation. Uns ist bewusst, dass sich unser Geschäftsmodell in den nächsten Jahren massiv verändern wird und damit auch die Anforderungen an Qualifikationen und Skills.
Damit ist die entscheidende Herausforderung für uns als Unternehmen, wie wir unsere Belegschaft auf dieser Reise mitnehmen. Up-Skilling und Re-Skilling sind zentrale Fragestellungen, mit denen sich unsere Führungskräfte und Mitarbeiter sehr intensiv auf individueller Ebene auseinandersetzen. Wir haben im letzten Jahr darüber sehr offen mit unseren Mitbestimmungsgremien diskutiert und dabei vereinbart, dass wir versuchen werden, jeden, der die Transformation mitgehen will, mitzunehmen. Aber es wird auch Fälle geben, in denen dies nicht gelingt. Und auch hierfür haben wir bei AXA einvernehmliche sozialverträgliche Lösungen mit Ausschluss betriebsbedingter Beendigungskündigungen gefunden, die sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter auch mit persönlicher Sicherheit in die Zukunft gehen können. Eine weitere Herausforderung ist es natürlich auch, neue Kolleginnen und Kollegen mit den richtigen Skills im Markt zu finden und in unsere AXA-Kultur zu integrieren.

Die Führungskräfte und Mitarbeiter bei diesen Fragen zu unterstützen und zu fordern ist eine der zentralen Aufgaben von HR. Und wir merken dabei, dass es nicht immer nur eine Antwort auf Transformation gibt.

  • Widjaja, Marcel
    Widjaja, Marcel Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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