Wie agiert ein Stahlkonzern wie thyssenkrupp mit weltweit über 400 Gesellschaften in Zeiten der Digitalisierung und den damit verbundenen neuen Anforderungen an Personalführung, Mitarbeiterbindung und Recruiting? Antworten gibt Oliver Burkhard, CHRO thyssenkrupp AG.

Detecon: Wir bewegen uns weltweit in turbulenten Zeiten. Digitalisierung und exponentielle Entwicklungen verändern Märkte und Geschäftsmodelle. Welche Auswirkungen hat dies konkret auf das Geschäftsmodell von thyssenkrupp?

Oliver Burkhard: Wir müssen die sogenannte „VUCA-Welt“ – also die Tatsache, dass heute alles volatil, unsicher, komplex und oft mehrdeutig ist – managen. Das wiederum verändert Planungsprozesse und Investitionsentscheidungen fundamental. Was also tun, wenn sich politische Verhältnisse in einem Land innerhalb von wenigen Wochen ins Negative zuspitzen? Und das, obwohl wir unsere Lebensumstände, unseren Wohnort und unser Land in unserer Langfristplanung bereits als Chancenmarkt für uns identifiziert hatten? Alles umschmeißen und sich zurückziehen? Den Plan modifizieren? Diese Art von Entscheidungen müssen wir heute andauernd treffen, wobei die Beschleunigung, die wir dabei empfinden, mit Sicherheit keine Einbildung ist. Wir können heute nicht mehr so einfach sagen, ob ein steigender Ölpreis oder ein fallendes Pfund für uns gut oder schlecht ist. Die Antwort lautet oft: Beides! Mit Blick auf die Digitalisierung sehe ich für unsere Geschäfte eher eine Evolution als Revolution bzw. Disruption. In der Stahlproduktion etwa geht es darum, unsere Wertschöpfungskette digital zu beherrschen, und zwar von unseren Lieferanten bis zu unseren Kunden. Diese Erkenntnis ist alles andere als trivial, vielmehr ist sie zum Teil schon längst Realität.

Detecon: Das World Economic Forum definiert und veröffentlicht regelmäßig die wichtigsten Fähigkeiten für die Mitarbeiterschaft der Zukunft. Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass insbesondere die Bedeutung von Kreativität und „People Management“ stetig zunimmt. Gleichzeitig werden viele Tätigkeiten durch Roboter ersetzt bzw. automatisiert. Wie müssen aus Ihrer Sicht „People Development Prozesse“ darauf angepasst werden?

Oliver Burkhard: Ich bin dafür, zunächst die Chancen zu sehen – ein bisschen Optimismus ist durchaus erlaubt! „Arbeit wird besser“ – Dieses Credo gilt insbesondere dann, wenn körperlich und gesundheitlich extrem belastende Tätigkeiten durch Roboter und Automatisierung weiter erleichtert werden. Natürlich werden im Zuge dessen  auch Jobs wegfallen. Doch machen wir uns auch klar: Nicht um alle Tätigkeiten ist es schade. Die Kunst der Personalarbeit ist es, rechtzeitig die Weichen richtig zu stellen, um denjenigen, deren Jobs durch fortschreitende Automatisierung und Digitalisierung ersetzt werden, eine Perspektive zu bieten. Womit wir dann schnell beim Thema Qualifizierung sind. Mit den durchschnittlichen Weiterbildungszeiten und -budgets von gegenwärtig 1,5 Tagen pro Jahr und Mitarbeiter werden wir nicht mehr auskommen. Aus meiner Sicht müssen wir eher in Richtung 6-7 Tage denken. Dennoch ist Weiterbildung natürlich nicht nur eine Frage der Quantität. In einem VUCA Umfeld müssen wir Menschen ermutigen, sich etwas zu trauen und „über ihren Tellerrand“ hinauszuschauen. Die Erwartung nach Sicherheit und Routine wird in Zukunft nämlich geradezu zwangsläufig enttäuscht werden. Im Umkehrschluss müssen wir die Mitarbeiter zu Kreativität, Improvisation, Versuch und Irrtum und der Suche nach unkonventionellen Lösungen ermutigen und befähigen. Das muss in den Weiterbildungsangeboten aber vor allem auch durch die Unternehmenskultur und den Führungsstil gefördert werden. Führung muss sich ändern, denn heute kommen gute Entscheidungen  fast nur noch multiperspektivisch zustande. Wohingegen früher  Widerspruch tabu war, müssen wir ihn heute von unseren Mitarbeitern sogar erwarten. Eine Entscheidung, die noch vor wenigen Jahren monatelang vorbereitet und formalisiert durch Gremien gefahren wurde, ist mittlerweile passé. Um es auf den Punkt zu bringen: Heute brauchen wir Menschen, die diese Schnelllebigkeit und Veränderungsprozesse aushalten – oder besser noch – die sich im gefühlten Durcheinander sicher bewegen.

Detecon: Ein wesentliches Ergebnis unserer Studie zum Thema „Innovationskultur in Großkonzernen – wir können zwar effizient, aber nicht innovativ“ besteht darin, dass Unternehmen im digitalen Zeitalter nur durch „ambidexter angelegte Strategien“ langfristig erfolgreich sein können. Bestehende Geschäftsmodelle müssen demnach laufend inkrementell weiter entwickelt werden. Parallel dazu gilt es aber auch,  die Fähigkeit zu erhalten, Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und diese durch radikale Innovationen im Zweifelsfall zu ersetzen. Wie stehen Sie zu dieser These?

Oliver Burkhard: Ich kann mit diesen Beobachtungen nicht so viel anfangen, da sie mir zu sehr schwarz-weiß scheinen. Unsere Mitarbeiterbefragung zeigt zum Beispiel eher den umgekehrten Trend. Ich bin der festen Überzeugung, dass Sie auch bei thyssenkrupp viele Manager finden werden, die der Auffassung sind: Wir können Innovation sehr gut, unser Problem ist eher die Effizienz. Das zeigt sich unter anderem daran, dass wir zwar smarte Aufzüge bauen können, die auch seitwärts  fahren. Wir bieten Autoherstellern sogar modernste elektronische Lenkungen an. Anderseits haben wir aber beim Thema interne IT-Lösungen und wettbewerbsfähiges Management transaktionaler und administrativer Tätigkeit noch einiges aufzuholen. Wir haben also wirklich eher Effizienzthemen, die uns beschäftigen und die wir mittelfristig verbessern müssen. Und was die ambidextere Strategie angeht: Ja, machen wir so. Wir optimieren unsere Geschäfte und suchen gleichzeitig in manchen Geschäften die disruptive Pointe. Etwas anderes bleibt uns auch gar nicht übrig, wenn wir Geschäftserfolg und Beschäftigung langfristig sichern wollen. Wichtig ist, dass man dabei nicht in einen disruptiven Hype verfällt, sondern die Nerven behält. Das Verfahren der Stahlerzeugung wird auch in 20 Jahren noch ziemlich ähnlich zu dem sein, was wir dort heute machen.

Detecon: Inwieweit spielt das Thema „Innovationskultur“ bei thyssenkrupp eine Rolle und was tun Sie konkret dafür, radikale Innovationen hervorbringen zu können?

Oliver Burkhard: Innovationskultur gehört selbstverständlich zu unserer DNA. Wir sind ein Unternehmen, das seit mittlerweile über 200 Jahren leidenschaftlich an technologischen Innovationen tüftelt. Und wir haben dazu in den letzten Jahren eine Menge Neues auf den Weg gebracht. An dieser Stelle möchte ich unsere sogenannte „Innovationsgarage“ nennen, in der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen als Team an konkreten Themen arbeiten. Und zwar mit großem Erfolg. Wir machen nicht nur Innovation, sondern gestalten  auch den Modus Operandi unserer Innovationsgenese kontinuierlich neu.

Detecon: Welche Rolle spielt der HR-Bereich bei der Schaffung einer Innovationskultur? Wie wird hier im Zweifelsfall eine Zweiklassengesellschaft von „die Effizienztreiber“ vs. die „hippen Innovatoren“ vermieden?

Oliver Burkhard: Das Problem sehe ich bei uns nicht so. Natürlich wird registriert, wenn sich ein Team  ausschließlich  sehr langfristige Zukunftstrends anschaut und daraus mit sehr hohen Freiheitsgraden Analysen und Szenarien für die Entwicklung von Produkten bastelt, die wir erst in 15 oder 20 Jahren bringen werden. Da sagt vielleicht mal jemand: Das würde ich auch gerne machen. Aber eine Zweiklassengesellschaft nehme ich da nicht wahr. Unsere Mitarbeiter sind schlau. Sie wissen, dass wir solche Zukunftsinvestitionen brauchen. Und HR unterstützt dabei mit maßgeschneiderten Angeboten. Für unsere Führungskräfte bieten wir über unsere Academy Qualifizierungsangebote, beispielsweise die Innovationsgarage, an. Beim Recruiting von geeigneten Mitarbeitern für thyssenkrupp agieren wir mit einer professionellen Talentdiagnostik und Personalentwicklung. Auch das braucht man für Innovation.

Detecon: Lassen Sie uns weiter den Fokus auf den HR-Bereich legen. Aktuell wird an vielen Stellen die Rolle von HR diskutiert und vielfach die zunehmende Digitalisierung von Prozessen (insbesondere auch HR-Prozessen) als Bedrohung wahrgenommen. In einem Beitrag in der Computerwoche haben wir dargestellt, dass aus unserer Sicht der CHRO zukünftig dem CDO/CIO den Rang ablaufen wird. Dafür führen wir allerdings auf, dass dieser Rollenwandel von HR mit einem signifikanten Skillshift einhergehen muss – hin zu stärker analytischen und digitalen Skills. Wie bewerten Sie das Thema „Rolle von HR“ und die zukünftig erforderlichen Fähigkeiten im HR-Bereich?

Oliver Burkhard: thyssenkrupp ist ganz klar ein People Business. Wir haben ein Verhältnis von Personal- zu Kapitalkosten von etwa 3,5 zu 1. Jährlich geben wir fast 9 Milliarden Euro für Löhne und Gehälter aus. HR ist ein maßgeblicher Akteur, wenn es darum geht, das Geld gut zu investieren: Dierichtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten auf die richtigen Jobs bringen und gut entwickeln – darum geht es doch im Kern. Ich habe meine Zweifel, ob ich als CHRO deswegen meinen Kollegen den Rang ablaufe – ich sehe eher, dass die Erwartungen, die man zu Recht an uns stellt, größer werden. Natürlich bemühen wir uns, administrative Arbeiten stärker zu standardisieren, zu bündeln oder outzusourcen. Nicht nur aus Kostenüberlegungen heraus, sondern auch, weil wir wollen, dass unsere HR-Professionals mehr Zeit für strategische und qualitativ anspruchsvollere Aufgaben haben. Kommunikation und Kontakt sind HR-Angelegenheiten. Dies ist beispielsweise auch im Recruiting der Fall: Die analytischen und digitalen Skills werden jetzt schon erkennbar knapper. Das Business stöhnt und wir stehen in einem harten Wettbewerb mit den Googles und Porsches dieser Welt. Ganz konkret heißt das: Wir brauchen aktuell 160 IT-Experten für Stellen, die wir schon seit einer Weile nur schwer besetzen können, Bewerbungen sind übrigens willkommen. Aber wir haben gelernt: Wir müssen eben auch HR verändern, unsere Arbeitgebermarke professionell positionieren und unseren Arbeitgeberauftritt in den Sozialen Medien oder bei Messeauftritten attraktiver gestalten.

Detecon: Was sind die konkreten Aktivitäten, die Sie in Ihrem Bereich diesbezüglich vornehmen?

Oliver Burkhard: Um es mal überspitzt zu formulieren: Ich will, dass wir Kandidaten wie Rockstars behandeln – nicht nur während der Bewerbungsphase, sondern auch danach. Sie dürfen sich zwar nicht so benehmen. Aber: Wer verspricht, muss auch halten. Und genau dazu ist thyssenkrupp bereit, denn:  Seit wir unser Employer Branding neu aufgestellt haben, seit wir den ganzen Prozess vom ersten Kontakt bis zum ersten Tag am neuen Arbeitsplatz im Zusammenhang denken und auch so agieren, steigt die Qualität der Bewerbungen kontinuierlich an. Das bedeutet, dass wir auch von Bewerberseite ganz anders und vor allem besser wahrgenommen werden. In einem Ranking, das den Online und Social Media-Auftritt von Unternehmen bewertet, sind wir beispielsweise von Platz 58 auf 5 gesprungen. Ich will dies in noch mehr Rankings überall auf der Welt sehen. Gleichermaßen ist es wichtig, dass wir unsere internen Talente aufspüren, fördern und begleiten. thyssenkrupp hatte mal über 60 Talentprogramme. Ergebnis: Viele kleine, schöne Silos mit wenig Durchlässigkeit. Jede Menge enttäuschte Talente, für die es nicht mehr weiterging, Durchschnittsalter deutlich über 40. So darf man das nicht machen. Jetzt gibt es ein Talentprogramm mit klaren Kriterien und Spielregeln. Und hoffentlich dem Gefühl bei den identifizierten Talenten, dass das wirklich einen Unterschied macht. Darüber hinaus gibt es noch viele Baustellen zum Thema „Get the basics right“. Wir wollen in wenigen Jahren über eine einheitliche, weltweite Mitarbeiterdatenbank verfügen. Als Fundament, um überhaupt strategische Personalarbeit machen zu können, ist dies eine zwingende Voraussetzung. Organisationsmanagement und Stammdatenpflege müssen beispielsweise auf Knopfdruck funktionieren. Und eine Lohnabrechnung muss stimmen, da gibt es nur eine akzeptable Zahl: 100 Prozent. Alles andere ist „durchwursteln“ und das können wir uns bei HR nicht leisten. Deshalb gehen wir auch die Themen an, die vermeintlich langweilen.

Detecon: Im gleichen Atemzug mit der Schaffung einer Innovationskultur wird häufig das Thema „New-Work“ bzw. „Arbeit 4.0“ genannt. Im Zentrum stehen dabei insbesondere die maximale Flexibilisierung von Arbeitszeit, -ort und -weise und die Berücksichtigung individueller Lebenssituationen. In unserer Studie zur Wirksamkeit von New-Work-Instrumenten haben wir ermittelt, dass die Einführung von NewWork einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit liefert. Wie bewerten Sie dieses Thema?

Oliver Burkhard: Wir nehmen, wo immer es geht, Rücksicht auf individuelle Lebenssituationen und Arbeitszeitwünsche. Wir bieten da wirklich eine Menge an, von der Unterstützung bei Kinderbetreuung oder Pflege, über flexible Arbeitszeiten bis hin zu individuellen Entwicklungsplänen, um das berufliche Fortkommen zu unterstützen. Auch Homeoffice wird von uns unterstützt, aber in der Aufzugswartung oder im Stahlwerk brauchen wir nun mal Leute, die vor Ort sind. Das scheint mir also doch alles in allem eher eine White-Collar-Debatte zu sein. Auch wenn das in der Öffentlichkeit aktuell vielleicht nicht so präsent ist: Wer in einem kontinuierlichen Schichtarbeitsverhältnis steht, hat andere Arbeitszeitbedürfnisse und andere Kriterien für Zufriedenheit. Während der Systementwickler nach einem Projekt beispielsweise unbedingt freie Pfingstferien priorisiert, will der Schichtarbeiter Pfingsten unbedingt arbeiten, weil er die Vergütungszuschläge fest eingeplant hat. HR muss mit dafür sorgen, dass alle Aspekte dieses schwierigen Themas und alle unterschiedlichen Bedürfnisse gesehen werden. Nur dann können die jeweiligen Problemlösungen auch für alle passen – für Beschäftigte und Unternehmen.

Detecon: In wieweit wurde bei thyssenkrupp das Thema „New Work“ bzw. „Arbeit 4.0“ eingeführt? Was sind die Effekte?

Oliver Burkhard: Unser Konzern besteht aus über 400 einzelnen Gesellschaften. Wir haben jede Menge Regularien und Erfahrungen mit New Work. Ich möchte aber betonen: Es ist nicht so, als hätte sich jemand hingesetzt und gesagt, jetzt machen wir Arbeit 4.0. Das ist ein sehr dynamischer und komplexer Prozess. Nach und nach bewegen wir uns hin zu mehr Flexibilität, Selbstständigkeit, neuer Führung und moderner Arbeitsplatzgestaltung. Von einem konkreten Effekt möchte ich nicht sprechen, aber es ist so, dass wir in der heutigen Zeit gar nicht anders können, als uns mit Arbeit 4.0 zu beschäftigen. Wir bauen Stück für Stück ein neues thyssenkrupp auf, dazu brauchen wir auch eine neue Arbeitskultur.

Detecon: Noch eine abschließende Frage: Was ist aus Ihrer Sicht die größte Herausforderung für HR in den nächsten 5-10 Jahren?

Oliver Burkhard: Die richtigen und damit passenden Talente für das Unternehmen gewinnen. Ich bin der festen Überzeugung, dass sich die Arbeitsmärkte bei Hochqualifizierten streng zugunsten der Arbeitnehmer drehen werden. Diese Tendenz bekommen wir schon heute zu spüren. Deshalb brauchen wir auch intelligente Instrumente zur Kompetenzerhaltung und Beschäftigungssicherung. Dabei hilft uns eine starke Unternehmenskultur. Sie wird entscheidend für die Jobsuche der Zukunft sein.

Herr Burkhard, vielen Dank für das interessante Interview.

 

Das Gespräch führten Verena Vinke (verena.vinke@detecon.com) und Marc Wagner (marc.wagner@detecon.com)

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