Während andere sich gerade mühsam an die Arbeit im Home Office gewöhnen, schlägt IBM schon wieder die andere Richtung ein. Um kreativ zu sein, müsse man wieder mehr im Office zusammenarbeiten, so Norbert Janzen, Arbeitsdirektor bei IBM. Zusammen mit Sven Semet zeigt er, wie sich HR als Begleiter und Treiber der digitalen Transformation aufstellen kann.

Detecon: Wie sieht das Leistungsbeurteilungssystem bei IBM aus?

Janzen: Unser neues Leistungsbeurteilungssystem haben wir in Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern entwickelt. Mit der Community-Funktionalität haben wir uns direkt an die Mitarbeiter gerichtet und sie nach ihrer Meinung gefragt, wie sie ein solches Leistungsbeurteilungssystem sehen und wie ein solches Format für sie letztendlich aussehen soll. Ein Jahr nach dem Start der Mitarbeiterbefragung setzen wir das neue System in der IBM ein. Ein wesentlicher Punkt ist die Abkehr vom Schulnoten-Prinzip.

Semet: Wir müssen uns auch vom typischen jährlichen Zyklus entfernen. Beispielsweise bekomme ich im ersten Quartal meine Ziele vergeben. Ich setze mich Mitte des Jahres mit meiner Führungskraft an den Tisch, um die Momentaufnahme zu analysieren: „Wo stehe ich?“. Am Ende des Jahres erhalte ich dann eine Note. Aus Sicht der Mitarbeiter bildet dies aber die Realität nicht adäquat ab. Stattdessen möchten sie ein kontinuierliches Feedback von unterschiedlichen Führungskräften bekommen, weil sie, nicht zuletzt, in einer Matrix arbeiten. Oft ist der Mitarbeiter, von dem ich die Ziele formal in einem System bekomme, gar nicht die Führungskraft, mit der ich zusammenarbeite.

Janzen: In diesem Zusammenhang haben wir zusätzlich ein ACE-Tool entwickelt. Die drei Buchstaben „ACE“ stehen hier für „Appreciation“, „Coaching“ und „Evaluation“. Jeder Projektleiter und Manager hat die Möglichkeit, Feedback und Meinungen von seinen Teammitgliedern einzuholen. Darüber hinaus kann mit Hilfe einer 360°-Umfrage seine Leistung beurteilt und bewertet werden. Infolgedessen stellt der Projektleiter/Manager fest, wie er insgesamt bei seinen Mitarbeitern abschneidet und wo genau seine Stärken und Schwächen liegen, an denen er arbeiten kann. Anhand von Engagement-Surveys können weitere Erkenntnisse über das interne Klima gewonnen werden. Das erlaubt, eine vertrauensvolle und offene Kommunikationskultur zu pflegen.

Detecon: Gibt es zu bestimmten Reviews fixe Zeitpunkte im Jahr, zu denen eine Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter spricht?

Janzen: Nach dem alten System haben wir zweimal im Jahr, im Sommer und am Jahresende, das Gespräch gesucht und ein Review durchgeführt. Im neuen System hingegen ist ein vierteljährlicher Zyklus vorgeschrieben. Sprich, Mitarbeiter und Manager „reviewen“ in 3-Monats-Abständen den Status und geben ein Feedback über die Performance ab, so dass geeignete Maßnahmen ergriffen werden können, um ein frühzeitiges Gegensteuern zu gewährleisten. Dies hilft im Rahmen der Ausrichtung auf die strategischen Ziele enorm. Nach drei Monaten kann sich zum Beispiel das Geschäftsumfeld verändert haben und Ziele können in kürzeren Abständen angepasst werden. Ich rede also nicht erst, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist und die Performance schon seit einem halben Jahr schlecht war, sondern suche das Gespräch relativ zeitnah und versehe die Mitarbeiter iterativ mit Kurskorrekturen, damit wir uns auf ein gemeinsames Ziel ausrichten können.

Detecon: Wodurch zeichnet sich IBM insbesondere bei der Gewinnung und „Retention“ von Top-Talenten aus? Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Rahmenbedingungen, die Sie schaffen müssen, um solche Leute nicht nur anzuziehen, sondern auch langfristig zu halten?

Janzen: Ich bin der Meinung, dass wir da schon vieles richtig gemacht haben. Zeitsouveränität ist bei uns fester Bestandteil der Unternehmenskultur und seit 25 Jahren gelebte Praxis. Im Rahmen unserer Partnerschaft mit Apple haben wir unsere Arbeitskräfte mit iPhones und iPads ausgestattet. Durch digitale, vernetzte Tools ist es uns möglich, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Mitarbeiter können also frei entscheiden, wo sie arbeiten möchten. Das heißt, man hat die komplette Flexibilität sowohl in der Arbeitszeit als auch in der Mobilität. Als Manager definieren Sie ein Ziel mit ihrem Team, reviewen den Status nach einer gewissen Zeit und ziehen bei Abschweifungen Kurskorrekturen in Erwägung, um wieder auf das gemeinsame Ziel zu kommen. Dazwischen können Sie Ihrem Team aber freie Hand geben. Wichtig ist, dass unsere Führungskräfte ihre Mitarbeiter aktiv führen, da gerade Mitarbeiter der Generation Y schnell Verantwortung übernehmen wollen. Sie wollen spüren, dass sie etwas bewegen können. All dies wirkt sich letztlich positiv auf das ganze Unternehmen aus. So profitieren ältere und jüngere Mitarbeiter voneinander, da die Älteren ihr Wissen weitergeben und die Jüngeren gewisse Dinge kritisch hinterfragen können. Zusätzlich versuchen wir, das Arbeitsumfeld der Zukunft zu generieren. Hierzu gehört die Bürolandschaft und die Anpassung an unsere agilen Vorsätze, zum Beispiel die Implementierung von einem Design Thinking Arbeitsumfeld. Brainstorming-Sitzungen sowie Stand-Up-Meetings gehören zum Arbeitsalltag wie die Nutzung von Post-it´s. Wir bieten also ein sehr dynamisches Umfeld, wo sich jeder das Umfeld nimmt, was er grade für seine Aufgaben benötigt. Lokales Arbeiten bleibt aber weiterhin wichtig. Es ist nicht so, dass wir alle Mitarbeiter ins Home Office treiben wollen. Ganz im Gegenteil: Es ist wichtig, dass man Orte und Termine bestimmt, zu denen das gesamte Team in Projekten zusammenkommt, um gemeinsam dort kreativ arbeiten zu können. Trotzdem brauchen die Mitarbeiter die technische Flexibilität, von überall arbeiten zu können, so dass sie – je nachdem, wie erreichbar sie für Kunden sein müssen – bestmöglich eingesetzt werden können. Eigendynamik, Dialog, Kreativität und globale Projekte beginnen, traditionelle Hierarchien abzulösen und machen IBM zu einem attraktiven Arbeitgeber.

Detecon: Wir beobachten aktuell, dass nicht nur Führungsebenen wegfallen und jüngere Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, Führungsverantwortung zu übernehmen, sondern dass ein sehr demokratischer Führungsstil existiert. Sprich, Mitarbeiter wählen sich ihre Führungskraft selber aus, Mitarbeiter beurteilen ihre Führungskraft und können damit auch beeinflussen, ob diese weiterhin Führungskraft bleibt. Sind das Modelle, mit denen Sie bei IBM arbeiten?

Janzen: Wir schaffen ein Umfeld, in dem eine Führungskraft selbst erkennen kann, ob sie die richtige Person am richtigen Ort ist. Dieses Umfeld schaffen wir beispielsweise, indem wir regelmäßiges Feedback über die Führungskräfte einholen. Wir haben aber nicht nur Führungskräfte-, sondern auch Fachlaufbahnen. Das heißt, IBM Mitarbeiter haben eine duale Möglichkeit, Karriere zu machen. Wenn ein Manger merkt, dass er in seinem aktuellen Umfeld nicht die richtige Person ist, hat er die Möglichkeit, einen anderen Weg, also zum Beispiel von der Führungslaufbahn in die Fachlaufbahn, zu wechseln. Die Fachlaufbahn wird bei IBM genauso anerkannt wie die Führungslaufbahn, sie hat dieselben Entwicklungschancen vom Verdienst und von der Karriereentwicklung. Insofern stehen beide Wege offen. Davon abgesehen haben wir ein sehr gutes Management Assessment, über das wir unsere Manger schon sehr früh in ihrer Ausbildung mit unseren Erwartungen konfrontieren. Bei jungen Führungskräften ist dieser Umstieg zum neuen, agilen Leadership Framework der IBM natürlich einfacher, sie erwarten dieses in einem Unternehmen. Bei den Führungskräften, die in den letzten zehn oder zwanzig Jahren einen anderen Managementstil verfolgt haben, ist es ein Lernprozess. Diese Änderung in der Kultur verfolgen wir seit 2014, seit dem vergangenen Jahr bieten wir für alle Manager Schulungen an. Nun befinden wir uns in der nächsten Stufe, wo wir die Umsetzung in das tägliche Verhalten des Managers begleiten, beispielsweise indem Manager diesen Weg gemeinsam gehen und ihre Best-Pratice-Erfahrungen teilen können.

Detecon: Was verändert sich für Ihre Manager?

Janzen: Die Manger selbst müssen sich verändern. Sie müssen Verantwortung abgeben an ihre Teams, was sie aufgrund der Kultur und dem Selbstverständnis eines Managers in der Vergangenheit vielleicht nicht getan haben. Ich darf und kann als Manager heute nicht den Anspruch haben der fachliche Experte zu sein und alles vorzugeben, das lässt die Komplexität der Aufgaben gar nicht mehr zu. Die Übernahme von Verantwortung bedeutet aber für jeden einzelnen Mitarbeiter, dass er immer wieder sein eigenes Wissen und Handeln hinterfragen muss. Um tagtäglich besser zu werden, müssen Manager und Mitarbeiter auch einen Prozess, der heute gut läuft, hinterfragen, denn das Marktumfeld kann morgen schon ganz anders sein. Wir müssen unser Umfeld beobachten, dementsprechend agieren und disruptiv sein. Eine Führungskraft muss dann Dinge entsprechend ändern wollen und das Team mitnehmen. Das funktioniert nur, indem ich allen den Sinn/Hintergrund der Veränderung erkläre und meine Vorstellungen an das Team gebe und mit ihnen offen diskutiere.

Detecon: Gibt es bei IBM Extremausprägungen wie die Fuck-up-Night im Start-up-Bereich, wo man offen über die schlimmsten Fehler und Katastrophen berichtet? Hat sich so ein Format bei IBM etabliert?

Janzen: Fehlerakzeptanz gehört zum agilen Führungsverhalten. In dem Moment, in dem ich Verantwortung übergebe, muss ich akzeptieren, dass Fehler gemacht werden. Ich muss meinem Team natürlich helfen, die Fehler zu eruieren, um herauszufinden, woran es lag, und um die Fehler abzustellen. Wir unterscheiden aber zwischen Fehlertoleranz und Low Performance. Ein Team, das kreativ arbeitet, muss ich unter der Hinnahme von Fehlern unterstützen, aber eine kontinuierliche Low Performance im Team muss ich als Manager ansprechen und entsprechend reagieren.

Detecon: Wie bewerten Sie das Thema Office und Arbeitsplatzgestaltung?

Janzen: Wir waren auf dem Weg, immer mobiler und flexibler zu werden. Um kreativ zu sein, müssen wir aber wieder mehr im Office zusammenarbeiten. Bei IBM versuchen wir das unter anderem durch regelmäßige Schulungen und gemeinsame Projekte wo die Mitarbeiter zusammen kommen. Jeden Monat bieten wir das Format Think Friday an, an dem alle Mitarbeiter teilnehmen können. Es gibt eine Talk-Runde oder eine Vorstellung zu einem bestimmten Thema, zu dem sich Experten versammeln. Das Auditorium in Ehningen ist immer voll besetzt und Mitarbeiter, die nicht vor Ort sind, können per Livestream daran teilnehmen. Auch an anderen Lokalitäten stehen Experten für einen persönlichen Austausch zur Verfügung, um nach der Übertragung weiter diskutieren zu können. Dieser persönliche Kontakt ist unheimlich wichtig und fördert auch die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Es reicht nicht aus, nur die Wunder der Technik zu nutzen, da der Mitarbeiter über die soziale Verbindung zur Firma und den Mitarbeitern die Identifikation mit dem Unternehmen stärkt. Gerade im Rahmen von Design Thinking Workshops müssen die Führungskräfte mit ihren Teams zusammen kommen. Das bedeutet natürlich nicht, dass sie jeden Tag zusammen sitzen müssen. Vielmehr müssen Mitarbeiter ein Umfeld vorfinden, damit sie kreativ arbeiten können. Das Office wird aber wieder wichtiger für die Mitarbeiter.

Detecon: Was bedeutet das Thema Analytics und damit Watson für die HR Arbeit? Welche Chancen und Risiken sehen Sie dort?

Janzen: Aus der HR-Perspektive sehe ich tatsächlich mehr Chancen als Risiken. Watson bietet uns die Möglichkeit, Analysen zu erstellen, für die wir in der Vergangenheit Wochen benötigt haben. Betrachten wir konkret das Thema Retention Management: Ich brauche viel Zeit, bis ich analysiert habe, warum Mitarbeiter eine Firma verlassen haben. In der Vergangenheit haben viele Mitarbeiter, Interviewbögen ausgewertet. Es wurde viel Zeit investiert, um eine ungefähre Ahnung zu bekommen, was die Gründe sein könnten. Heute kann ich die Daten in Watson einlesen und innerhalb von Sekunden habe ich eine fertige Analyse auf dem Tisch, die mir beispielsweise sagt, in welcher Relation das Alter zur Compensation steht. Ich kann somit schnell reagieren und beispielsweise ein Bonusprogramm oder ein Bildungsprogramm einsetzen, wo es benötigt wird. Das sind Möglichkeiten, die wir in dieser Form in der Vergangenheit nicht hatten. HR-Arbeit wird damit hochwertiger. Die Grundlage für die Analysen bietet Watson, die Entscheidungen müssen aber vom Management getroffen werden. Da bietet HR eine wertvolle Grundlage in der Diskussion mit den Managern aller Businessbereiche.

Jeder Manager kann heute seinen Urlaub auf dem Smartphone in fünf Minuten buchen und erwartet natürlich von der HR-Abteilung die Zurverfügungstellung natürlicher Tools um die Arbeit als Manager zu vereinfachen und Entscheidungsgrundlagen für die Mitarbeiterführung zu erstellen. Wenn ein Manager ein Mitarbeitergespräch hat, möchte er im Vorfeld Informationen haben, beispielsweise Inhalte aus dem letzten Gespräch oder die letzte Skillbewertung und Entwicklungsmassnahmen. Tools sollen dem Manager zeigen, welche Schulungen für den Mitarbeiter beispielsweise noch sinnvoll wären. Mit Analytics bietet HR dem Manager einen Value Add. HR kann nicht nur ein Prozesslieferant für komplizierte Prozesse sein, sondern durch Analysen, die wir mit unserer HR Software anbieten können, einen weitaus wertvolleren Beitrag leisten. Meines Erachtens wird HR als Begleiter dieser Transformation an Wertigkeit zunehmen, da wir wertvollere Insights als in der Vergangenheit liefern können, die spezifischer an das, was wir brauchen, angepasst sind. Wir können als Dirigent der Transformation Impulse setzen zum Wohle des Unternehmens, der Manager und der Mitarbeiter.

Detecon: Was heißt das für die Skills, die im HR-Bereich benötigt werden? Sehen Sie hier einen Wandel?

Janzen: Ja, ich sehe einen sehr starken Wandel. Wir werden klassische Rollen wie im Labour-Relation-Umfeld weiterhin benötigen. Ich glaube, die inhaltliche Ausrichtung der Programme wird aber anders. HR muss nah am Business sein, damit es weiß, wie man die analytischen Fähigkeiten nutzen kann, um bestmöglich zu unterstützen. Es gibt keinen One-Fits-All-Prozess. Ich muss meine analytischen Fähigkeiten anders nutzen, um einen Bereich wie Consulting im Vergleich zum Sales-Bereich unterstützen zu können. Auch die Möglichkeit der analytischen Fähigkeiten im Recruitment ist wertvoll. Wir können uns nicht erlauben, die falschen Menschen an Bord zu holen, da es sowieso nur noch wenige Leute mit bestimmten Skill am Markt gibt und diese teuer eingekauft werden müssen. Deshalb muss ich vorher analysieren, dass ich den richtigen Fit für die Abteilung bezogen auf Kultur und Skills habe.

Detecon: Würden Sie die These unterstützen, dass die Rolle des CHRO in der Zukunft eher gestärkt als geschwächt wird?

Janzen: Es gibt zwei Meinungen im Markt: Der eine sagt, HR wird automatisiert und wir brauchen es nicht mehr. Der andere sagt, wir sind der Treiber der Transformation. Ich denke, es gibt eine wunderbare Chance für HR. Die Wertigkeit und Sichtbarkeit von HR im Unternehmen kann gesteigert werden, denn HR kann als Begleiter und Treiber der Transformation einen Value Add für das Business liefern. In Zukunft wird es darauf ankommen, die richtigen Talente mit den richtigen Skills an Bord zu haben und diese auch zu behalten. Dieser Lebenszyklus muss von HR begleitet werden. HR wird eine wichtige Rolle spielen können, wenn wir uns entsprechend einbringen und die Möglichkeiten, die wir haben, auch nutzen.

  • Vinke, Verena
    Vinke, Verena Consultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, Marc Managing Partner

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