pdf-iconUnternehmen befinden sich im Wettstreit um die besten Talente. Um im „War for Talents“ an die gesuchten Skills zu gelangen, ist eine neue, smarte Form von Recruiting notwendig. Denn Unternehmen können dieDigitalisierung der HR-Welt für sich nutzen und dadurch zukunftsfähig bleiben.

Die digitale Transformation der Arbeitswelt macht auch vor HR keinen Halt. Neue HR und Recruiting Trends erfordern von Personalabteilungen, sich neu zu definieren und neue Wege zu gehen. Waren Recruiter früher mit operativen und administrativen Tätigkeiten der Personalbeschaffung beschäftigt, stehen sie heute einem breiteren und komplexeren Aufgabenfeld gegenüber: Candidate Experience, Social Recruiting, Mobile Recruiting, Active Sourcing und Talent Analytics. Dies sind nur einige aktuelle Themen, die Unternehmen beherrschen müssen, um sich im Wettstreit um die besten Talente zu behaupten. Die digitale Transformation ist eine Herausforderung, die entweder das Bild eines Arbeitgebers negativ beeinflussen kann oder aber die Möglichkeit bietet, in einer zunehmend flexiblen Arbeitswelt die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen. Um Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen, hat Detecon das Smart Sourcing Modell entwickelt.

Die Grundidee von Smart Sourcing

Die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen, stellt in der Praxis eine große Herausforderung dar. Es wird immer schwieriger, flexibel auf die sich ständig ändernden Marktanforderungen zu reagieren – egal ob Start-up oder DAX 30 Konzern. Was Unternehmen oft übersehen oder nicht zu lösen wissen, ist, dass sie keine externen Ressourcen rekrutieren müssen, um ihren Skillbedarf zu decken. Wenn bereits intern vorhandene Skills transparent und zugänglich wären, könnten Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter voll ausschöpfen und ein gezieltes Re-Skilling von Teams durchführen. Erst im zweiten Schritt müssten Unternehmen auf externe Ressourcen zurückgreifen. Voraussetzung hierfür ist ein Mindshift vom Rekrutieren einer Person mit einem vorgefertigten Skill-Set hin zum flexiblen Sourcing von Skills, die nicht in einer Person gebündelt sind. Die Lösung bietet ein innovativer und dynamischer Marktplatz, der eine Plattform bildet, auf der Angebot und Nachfrage von Skills aufeinandertreffen. Angebotene Skills sowohl interner als auch externer Ressourcen werden mithilfe einer auf HR-Daten basierten Skill-Datenbank erfasst, während der Bedarf an Skills weiterhin aus den Fachabteilungen kommt. Die Fachabteilung kann ihren Bedarf in einer simplen Beschreibung, zum Beispiel „Wir suchen einen Netzwerktechniker“, in die Skill-Datenbank eingeben. Auf Basis von eingespeisten Datenstrukturen kaskadiert die Skill-Datenbank die Suchanfrage in die gesuchten Skills und schlägt potenzielle Profile vor. Den zentralen Kontaktpunkt zu den Profilen bildet ein Team („Career Advisor“), das durch Einblick in die Skill-Datenbank intern wie auch extern gezieltes „Active Sourcing“ betreibt. Active, smart, social & mobile – im Folgenden verdeutlichen wir, wie Unternehmen mit diesem Modell die aktuellen Recruiting Trends in eine ganzheitliche digitale Transformationsstrategie integrieren.

Den strategischen Bedarf an Skills definieren

Schon heute wird deutlich, dass im Rahmen der digitalen Transformation viele Jobs wegfallen, während andere Jobs neu entstehen. Faktoren wie Branche, Unternehmensgröße und Wettbewerber beeinflussen zusätzlich den Bedarf an Skills. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, festzulegen, welche Skills aktuell und in Zukunft benötigt werden. Die Grundidee besteht darin, zwischen „Basic-Skills“ und „In-Demand-Skills“ zu unterscheiden. „Basic-Skills“ als grundlegende Skills müssen bei jedem Mitarbeiter vorhanden sein. „In-Demand-Skills“ hingegen, die aufgrund spezifischer Anforderungen an ein bestimmtes Aufgabengebiet notwendig sind, müssen nicht von jedem Mitarbeiter beherrscht werden. Die Identifikation, Einordnung und Definition solcher Skills ist zwar zeitintensiv, für ein strategisches Workforce Planning aber unerlässlich. Besonders hilfreich sind hierbei die Möglichkeiten von Talent Analytics.

Durch die Analyse von Fähigkeiten und Attributen aktueller Leistungsträger in Organisationen bietet Talent Analytics eine Grundlage zur Ableitung des Skillbedarfs. Zum einen kann analysiert werden, welche „Basic-Skills“ im Unternehmen benötigt werden. Dies lässt sich herausfinden, indem beispielsweise Studiengänge, Berufserfahrungen und Aufgabengebiete in Relation zu Beförderungen, Umsatzzielen oder Fluktuationsraten der Mitarbeiter gestellt werden. Zum anderen lassen sich auch „InDemand-Skills“ ableiten, wenn die Software beispielsweise eine Verbindung zwischen Produktentwicklung und HR herstellt.

Durch die Einführung eines „Basic-Skillsets“ wird demzufolge ein Grund-Know-how an Skills im Unternehmen je Mitarbeiter sichergestellt. Dies ist insbesondere aufgrund einer immer stärker geforderten Flexibilität und Dynamik sowohl auf dem Absatzmarkt als auch auf dem Jobmarkt ein enormer Erfolgsfaktor. „In-Demand-Skills“ sind dagegen spezifisch und nur für ein bestimmtes Aufgabengebiet vorgesehen. Ob sie eingekauft oder selbst entwickelt werden, hängt von den Faktoren Zeit und Kosten ab.

Den Fokus der Fachabteilungen auf Skills richten

Zeit und Kosten sind auch die Kernfaktoren des „Skill-StaffingProzesses“. In Zukunft geht es nicht mehr darum, eine fest definierte Stelle durch eine Person zu besetzen. Denn schon heute zeigt sich, dass je nach Komplexität und Spezifizierung des Aufgabengebiets die Stellenbesetzung durch eine einzige Person kaum realisierbar ist. Die Sicherstellung der Wertschöpfung des Unternehmens wird sich deshalb immer stärker in Richtung einer offenen, transparenten Marktplatzumgebung entwickeln, die durch Angebot und Nachfrage geregelt wird. Das Angebot stellt dabei nicht wie bisher eine Person in den Vordergrund, sondern die Skills mehrerer Personen. Dabei geht es nicht darum, dass exakt ein Mitarbeiter alle geforderten Skills erfüllt. Die Lösung kann ebenso eine Verteilung der Skill-Anforderungen und somit der Aufgabengebiete auf mehrere Personen bedeuten.

Die Nachfrage kommt wie gewohnt aus der Fachabteilung, die Angebotsmöglichkeiten sind aber aufgrund der Ausrichtung auf Skills deutlich vielfältiger als bisher. Waren die klassischen Wege bisher die Einstellung eines neuen festen Mitarbeiters, die Einstellung über Zeitarbeit, eines Freiberuflers oder ein interner Wechsel, so wird zukünftig erst analysiert, welche Skills und vor allem wie lange diese Skills benötigt werden. Insbesondere der zeitliche Bedarf an Skills wird aufgrund von Marktdynamiken und Produktlebenszyklen immer kürzer. Die Lösung kann also zukünftig nicht mehr darin bestehen, einen Spezialisten für ein bestimmtes Thema in Festanstellung über mehrere Jahre einzustellen. Sein Wissen muss viel stärker in der Organisation gestreut werden.

Zudem muss differenziert werden, welche Art von Skills benötigt werden. Handelt es sich um sogenannte „Basic-Skills“ oder „In-Demand-Skills“? Über die „Basic-Skills“ sollten alle Mitarbeiter des Unternehmens verfügen, so dass bei einer Bedarfsanfrage ein großes Angebot an internen Kandidaten besteht, die für einen Wechsel in Frage kämen. Es ist individuell vom jeweiligen Unternehmen abhängig, welche Skills zu den „Basic-Skills“ zählen. Unter „Basic-Skills“ lassen sich beispielsweise in einer Unternehmensberatung in Markt- und BranchenKnow-how, Projektmanagement- und Consulting-Skills zusammenfassen. „In-Demand-Skills“ beinhalten spezifische, auf eine konkrete Tätigkeit zugeschnitte Anforderungen. Im Falle des 4 Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015 oben genannten Netzwerktechnikers wären dies beispielsweise Skills in den Bereichen Storage, Backup oder IT-Security. Für ein flexibles Skill-Staffing ist es von Vorteil, dass der Anteil an „Basic-Skills“ in der Belegschaft höher ist als der Anteil an „InDemand-Skills“. Um dies zu gewährleisten, müssen kontinuierlich die im Unternehmen definierten „Basic-Skills“ mit den aktuellen Anforderungen der Fachabteilungen abgeglichen werden.

In den letzten Jahren hat sich vermehrt die Meinung manifestiert, dass zukünftig ein Großteil von Spezialistenpositionen im Unternehmen von Freelancern besetzt wird, Support-Prozesse durch Outsourcing-Partner übernommen werden und nur noch ein Bruchteil von Positionen fest im Unternehmen verbleibt („Liquid Workforce“). Bei einem solchen Ansatz bleibt aber offen, ob ein Know-how-Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb generiert werden kann. Dieser wird auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen, insbesondere aufgrund des immer stärker werdenden Wettbewerbs aus den USA, China und aufstrebenden Schwellenländern wie Indien oder Brasilien. Hinzu kommt, dass weder die Generation Y noch die Generation Z als „Nummer“ im Unternehmen wahrgenommen werden will und ein gewisses Mitbestimmungsrecht für sich einfordert. Ist das überhaupt möglich in der Rolle eines Freelancers, der bei unterschiedlichen Kunden auf unterschiedlichen Projekten in kurzen Zeitabständen aktiv ist?

Eine Möglichkeit, die oben beschriebene „Liquid Workforce“ mit den Anforderungen der Generation Y und Z sowie den Gegebenheiten der digitalen Transformation in Einklang zu bringen, ist der Aufbau einer unternehmensinternen Skill-Datenbank, die Schnittstellen zu externen Plattformen wie XING besitzt und dadurch größtmögliche Flexibilität und Kandidatennähe bietet. In der Datenbank werden Skills sowohl interner als auch externer Profile erfasst.

Vorteile ergeben sich für die Unternehmen ebenso wir für die Stellensuchenden: Laut einer Einschätzung der Top-1000 Unternehmen nimmt zukünftig nicht nur die Bedeutung des klassischen Anschreibens, sondern auch die des geradlinigen, lückenlosen Lebenslaufs als Bestandteil einer Bewerbung ab. Sowohl aktuell als auch mit Blick in die Zukunft sind sechs von 10 befragten Teilnehmern der Ansicht, dass ein CV nur die wichtigsten Informationen beinhalten und kurz gestaltet sein sollte. Gleichzeitig geht die Bewerberseite davon aus, dass Verweise auf Kurzprofile in Karrierenetzwerken als Bestandteil einer Bewerbung zunehmen werden.* Eine Bewerbung ohne CV also? Genau das könnte eine unternehmensinterne Skill-Datenbank ermöglichen, die durch Schnittstellen zu externen Plattformen das zeitaufwändige Verfassen und Einreichen individueller Anschreiben und CV redundant macht und den Fokus auf die wichtigsten Informationen richtet. Ist etwa ein „Suche-BieteProfil“ auf einer Plattform wie XING angelegt, kann der Stellensuchende entscheiden, ob und welche Unternehmen hierauf zugreifen und in ihre unternehmensinterne Skill-Datenbank integrieren können. Unternehmen können wiederum durch „Smart Screening“, etwa dem Einstellen von „Knockout“-Kriterien oder “must have“-Anforderungen, passende Kandidaten filtern und deren Skills automatisch in ihre Datenbank integrieren. Je nach Anforderungen und Zielgruppe lässt sich die SkillDatenbank an alle möglichen sozialen Netzwerke „andocken“ und ist daher „Social Recruiting“-fähig.

Es versteht sich von selbst, dass vor dem Hintergrund der aktuellen Recruiting Trends das Integrieren eines Profils in eine Skill-Datenbank auch mobil möglich sein muss. Funktioniert dies einwandfrei und lassen sich Profile externer Plattformen aus Sicht der Bewerber mühelos und schnell in unternehmensinterne Datenbanken integrieren, ist der erste Schritt einer positiven Candidate Experience geschafft.

„Career Advisor“ als zentraler Kontaktpunkt zwischen Angebot und Nachfrage

Damit auch der anschließende Prozess sich positiv auf die Candidate Experience auswirkt und effizient verläuft, übernimmt das individuelle Skill-Matching zwischen Angebot und Nachfrage ein Team aus unternehmensinternen „Career Advisor“. Career Advisor haben exklusiven Zugriff auf die Skill-Datenbank und können Angebot und Nachfrage von Skills miteinander abgleichen. Dabei gilt stets der Ansatz: die richtigen Skills zur richtigen Zeit am richtigen Ort – und das zur möglichst kostengünstigsten Alternative. Mithilfe von Talent Analytics lassen sich tagesaktuelle Übersichten erstellen, welche Mitarbeiter mit welchen Skills mit welchen Aufgaben beschäftigt sind und wie lange diese Aufgaben noch ausgeführt werden. Die Übersichten werden von der Skill-Datenbank automatisiert erstellt. Die künstliche Intelligenz der Datenbank basiert auf der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Datenbasis.

Den Skill-Bedarf senden die Fachabteilungen vorab an die SkillDatenbank. Er wird anhand der eingespeisten Datenstrukturen in ein gesuchtes Skill-Profil transformiert. Auf Basis dieses SkillProfils erstellt die Skill-Datenbank erste Profilvorschläge. Der Career-Advisor analysiert daraufhin das Skill-Profil. Ist ein Matching vorhanden, wird „Active Sourcing“ – präziser „internal Headhunting“ – betrieben: Externe und interne Kandidaten werden durch den Career Advisor kontaktiert und auf passende Stellen aufmerksam gemacht. Der Career Advisor ist damit der erste Kontaktpunkt und stellt eine wichtige Vertrauensinstanz dar, noch bevor die nachfragende Fachabteilung vom Matching erfährt. Zu diesem Zeitpunkt stehen folgende Fragen im Fokus: Ist der Kandidat interessiert? Wann ist er verfügbar? Welche Skills müssen gegebenenfalls anderweitig rekrutiert oder entwickelt werden? Erst nach Einwilligung des Kandidaten wird der Kontakt zwischen ihm und der nachfragenden Fachabteilung hergestellt.

Headhunting im eigenen Unternehmen – ein Gedanke, der zunächst befremdlich sein mag und mit Sicherheit einen kulturellen Wandel im Unternehmen erfordert. Im Rahmen von „Smart Sourcing“ ist das aber ein Ansatz, mit dem Skill-Gaps schneller geschlossen, intern vorhandene Skills voll ausgeschöpft werden und gleichzeitig Wechselinteressierten neue Chancen und eine zusätzliche Kommunikationsplattform bietet.

Impuls für die Zukunft

Das Rekrutieren externer Mitarbeiter ist ein wesentlicher Part der HR-Arbeit. Dieser Artikel soll jedoch ein Impuls dafür sein, sich von der klassischen Besetzung anhand von Stellenprofilen zu lösen. Zukunftsfähig sind Unternehmen erst dann, wenn sie die Vorteile der digitalen Transformation für sich nutzen, um das Optimum aus bereits vorhandenen Skills zu generieren. Smart Sourcing ist ein Modell, mit dem die richtigen Skills zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitstehen und mit dem Unternehmen einem möglichen Personalüberhang entgegenwirken: eine auf Basis von HR-Daten aufgebaute, integrierte Skill-Datenbank, ein interner Skill-Marktplatz, der durch Angebot und Nachfrage geregelt wird, eine stärkere Ausrichtung auf internes Active Sourcing sowie die Integration aktueller Recruiting Trends in eine ganzheitliche digitale Transformationsstrategie.

  • Hua, Huyen Mi
    Hua, Huyen Mi Consultant
  • Solscheid, Guido
    Solscheid, Guido Consultant

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