pdf-iconThomas Sattelberger ist einer der weltweit profiliertesten Personalmanger. Wir hatten Gelegenheit, mit ihm über die Zukunft der Deutschen Wirtschaft, die Auswirkung von Globalisierung und Digitalisierung auf Unternehmen sowie die Rolle, die der Personalbereich in diesem veränderten Kontext spielen sollte, zu diskutieren.

DMR: Herr Sattelberger, wenn Sie über die Einordnung Deutschlands sprechen, benutzen Sie oft den Begriff der „Sandwich Position“ zwischen chinesischem Maschinenhaus und Digital House USA. Was meinen Sie damit, insbesondere wenn es um die Zukunftsfähigkeit von Deutschland im internationalen Kontext geht?

T. Sattelberger: Ich bin sprachlich bildhaft und radikal. Eine acatech spricht in ihrem Schlussbericht zum Thema „Smart Services“ davon, dass es bedrohliche Entwicklungen der digitalen Abkoppelung Deutschlands gibt und der Präsident des VDMA sagt dem Sinne nach: Der deutsche Maschinenbau ist zunehmend zu hochpreisig und overengineered. Das drückt genau mein Bild aus: Das Maschinenhaus China, das schnell gelernt hat und jetzt die Märkte Afrikas und zum Teil Südamerikas bedient, holt uns ein, und das eben nicht im overengineerten hochpreisigen Segment, sondern im Volumensegment. China ist ja inzwischen Exportweltmeister im Maschinenbau und man braucht nur zuzusehen, wie sich das Land ins Premiumsegment hinein entwickelt. Die Strategie dahinter sieht man an der Bandbreite an Firmen des deutschen Mittelstands, die die Chinesen akquiriert haben: von einer Firma Putzmeister, die Betonpumpen produziert, bis zur Firma Triumph-Adler, einem Nähmaschinen-Hersteller. Wir hier in Deutschland sind ebenfalls ein Maschinenhaus, denn wir haben uns ja vom Thema Biotech und Informationstechnologie weitgehend verabschiedet und unsere Firmen haben das Thema Smart Services nie beherrscht: Die Amazons, Airbnbs, Spotifys und Googles beherrschen das Feld. Das ist eine ungemütliche Sandwich Position. Die Soziologie würde das als Pfadabhängigkeit bezeichnen, da man sich hier auf alten erfolgsverwöhnten Bahnen bewegt und in diesen übersieht, dass es noch andere Pfade nach links und rechts gibt, die dann andere gehen, und irgendwann feststellt: Man ist im lock-in.

DMR: Wir hatten auf dem deutschen Kapitalmarkt durchaus die Situation, in puncto Aktienkurse einen Rekord nach dem anderen zu verzeichnen. Eigentlich kommt man sich da in einer ganz komfortablen Position vor. Was muss passieren, damit gerade Groß- konzerne das Thema Innovation und Kreativität wieder in den Mittelpunkt stellen?

T. Satteberger: Die Börsenerfolge sind ja nicht dem gelisteten Unternehmen zuzurechnen. Das hat eindeutig mit den Niedrigzinsen und dem Fall des Euros zu tun, auch mit dem niedrigeren Ölpreis. Hier kommen also volkswirtschaftliche Faktoren ins Spiel, nicht betriebswirtschaftliche. Anders herum: Wenn man sich die Dax 30 Unternehmen anschaut, sieht man, dass mindestens zehn unter ihnen in einer ernsthaften strukturellen Krise stecken: von der Lufthansa über die RWE, die Deutsche Bank, die E.on, die K&S und so weiter. Insofern ist die Börse meiner Meinung nach kein guter Indikator für die Zukunftsträchtigkeit deutscher Firmen. Was also muss passieren? Ich glaube, viele Unternehmenslenker haben die Entwicklungen erkannt, sie jonglieren schon elegant mit Phrasen wie „disruptiver Wandel“ und „Transformation“ des eigenen Unternehmens. Sie haben aber nicht verstanden, dass unser Problem nicht die Erkenntnis ist und die rationale Vermittlung eben dieser, sondern der kulturelle Bruch mit tradierten Mustern. Erlauben Sie mir eine Randbemerkung: Die Erosion der Personalfunktion oder ihre Unfähigkeit, Kulturtransformation mit zu begleiten, spielt dem natürlich voll in die Hände.

DMR: Welche Rolle kann HR spielen, damit dem Predigen konkrete Aktivitäten in Richtung wettbewerbsfähige Unternehmensgestaltung folgen?

T. Sattelberger: Ich glaube, dass zuerst der Schmerz der Krise kommen muss, bis etwas geschieht. Erfolgsverwöhnte Unternehmen haben – auch wenn der Erfolg viele Jahre zurückliegt – diese Erfolgsverwöhntheit immer noch fest in ihrer Kultur verankert. Bis man realisiert „Wir sind nicht mehr erfolgreich“ tobt draußen schon ein Orkan und erst dann merkt die Organisation, da stimmt etwas nicht mehr. Ich glaube, dass viele unserer erfolgsverwöhnten Großtanker, die mit Erfolg doch eher im letzten Jahrhundert verwöhnt wurden, heute durch eine ganz schwere Zeit fahren. „Sense of Urgency“-Initiativen, Quer-Denker-Schutz, Fehlertoleranz innerhalb moralischer Maßstäbe, Aufbrechen von Seilschaften und Seilschaftsdenke, Frühwarnradar für Talent und Innovation, Diversity-Politik wären einige präventive Maßnahmen.

DMR: Handlungsbedarf besteht also jetzt, da einigen Branchen diese Krise ja noch bevorsteht?

T. Sattelberger: Veränderungsimpulse kommen drastisch an. Rasches Handeln ist angesagt, am besten in der Blüte des Erfolgs! Laut einer Roland Berger Studie im Auftrag des BDI bescheinigen sich fast 70 Prozent der befragten 300 deutschen Industrieunternehmen geringe bis mäßige digitale Reife. Deutsche Unternehmen sind überwiegend mittelständisch und die Studie zeigt, dass sich 45 Prozent der Unternehmen noch gar nicht mit der Digitalisierung auseinander gesetzt haben! Und diejenigen Unternehmen, die auf dem Gebiet der Digitalisierung handeln, tun dies leider überwiegend mit dem Fokus auf Effizienz und Kosten, entwickeln jedoch keine neuen Geschäftsmodelle. Insofern ist die Herausforderung für den Mittelstand eine noch viel größere.

DMR: Wie lautet der Ausweg und von wem kann man entsprechend lernen? Wir haben den kulturellen Hintergrund eines asiatischen und amerikanischen Raums, die beide auf ihre Weise anders sind als Deutschland. Gibt es eine Chance, etwas auf die deutsche Wirtschaft zu übertragen?

T. Sattelberger: Nach Clayton Christensen ist die Chance für Ozeandampfer relativ gering. Weil einfach die „Great Companies“, die ehemaligen Innovatoren, unfähig werden, sich wieder zu revitalisieren. Demnach müsste das Hauptaugenmerk auf zwei Themen gelegt werden: Erstens, können sich große Konzerne frühzeitig dezentralisieren oder aufspalten? Wenn Effizienz und Innovation nicht zu vereinigen sind, ist es dann nicht klug, organisatorisch zu trennen und in kleineren Einheiten unternehmerische Handlungs- und Experimentierfelder zu haben? Also auch alt und neu voneinander zu separieren? Zweitens, wie schnell können wir Gründerszenen aufbauen und für disruptive, nicht nur Rationalisierungsinnovationen sorgen?

DMR: Damit steigen wir in das Thema Innovationskultur ein. Ihre These lautet also: Wir brauchen viel mehr kleine und agile Einheiten, die in der Lage sind, eine Innovationskultur zunächst aufzubauen?

T. Sattelberger: Absolut. Meine Erfahrung ist, dass bürokratisierte Effizienzorganisationen keine Lust haben, sich mit Neuerungen abzugeben – Innovation wird vom Immunsystem geradezu abgestoßen oder aufgespeist. Man kann solche Einheiten nur „on arm’s length“ führen. Genauso sehe ich das übrigens, wenn es um das Funding und das Andocken an innovative Start-ups geht. Solche Wege sind für mich trotz hoher Misserfolgsquote wichtig, aber da haben wir in Deutschland noch ein zu geringes Wagniskapital und einen zu kurzem Atem.

DMR: Ganz provokativ: Ist die Zeit der Großkonzerne damit vorbei?

T. Sattelberger: Nein. Aber sie werden noch kurzzyklischer in der Lebensdauer. Die durchschnittliche Lebensdauer einer Fortune 500 Firma hat sich seit den 60er Jahren des letzen Jahrhunderts von 75 Jahren auf heute 15 Jahre reduziert. Das sieht im Dax 30 genauso aus. Das heißt erstens, dass der Lebenszyklus der großen Schlachtschiffe signifikant kürzer wird, und zweitens, dass sie, wenn sie überleben wollen, das eben nicht als große Kolosse tun, wo sozusagen ein Torpedotreffer gleich das ganze Unternehmen versenkt. Da ist man doch besser mit fünf schnellen Kreuzern unterwegs. Große Konzerne sind hochgradig volatil. Wir haben bei Conti ganz bewusst Dezentralität gefördert, damit eine kranke Geschäftseinheit nicht die andere anstecken kann. Oder anders ausgedrückt: Damit eine innovative Geschäftseinheit nicht vom Monolithen platt gemacht wird. Diese Bereitschaft zur Dezentralisierung und zur radikalen Aufgabe des One-Company-Gedanken macht Sinn – zumindest was die Struktur betrifft.

DMR: Bei vielen strategischen Initiativen, die wir als Berater in Unternehmen unterstützen, erleben wir Zyklen zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Es schwingt aber immer mit, dass man diesen One-Company-Gedanken kulturell aufrecht halten und eine Identifikation mit dem Unternehmen gewährleisten möchte. Ist das überhaupt möglich in dem Konstrukt, das Sie beschreiben?

T. Sattelberger: Ich würde Ihre Aussage hinterfragen. Ich glaube, Topmanager wollen im Wesentlichen die Kontrolle behalten. Und da ist „One Company“ die beste Form als Fiktion wie als Realität. Zudem zielt die in letzten Jahren dominierende „One Company“-Philosophie überwiegend darauf ab, interne Effizienzen zu heben, nicht Innovation zu treiben. Ich glaube, Unternehmen müssen heute lernen zu fragen: Was ist der kleinste gemeinsame Nenner, der uns zusammenhält? Nicht der größte gemeinsame Nenner, sondern der kleinste gemeinsame Nenner. Das stärkt dezentrales Unternehmertum und beschränkt Zentralisierung auf ganz wenige Themen die das Unternehmen finanziell, kulturell und markenpolitisch zusammen halten. Wir kommen eben in eine Wirtschaftsphase, in der es vorteilhafter ist, wenn unabhängigere Einheiten im Wind des Marktes sozusagen nicht nur ihr effizientes Überleben trainieren, sondern innovativ werden. Gerne als Konföderation unter einem Konzerndach.

DMR: Ist das Thema Kontrolle nur auf deutsche Topmanager zu beziehen? Sind uns China und die USA auch in dieser Hinsicht voraus?

T. Sattelberger: Dazu gibt es keine Empirie. Ich vermute, China hat überwiegend Maschinenhausführer und die USA ist wohl eher gespalten. Aus der Roland-Berger-Studie „Akademiker im Chefsessel“ wissen wir zumindest, dass nur vier Prozent aller Dax 30 Vorstände unternehmerische Erfahrung hat. Das ist sehr erhellend und bestätigt, dass angestellte Manager eher risikoavers sind und sich auf das Managen mit Zielen und Kontrolle konzentrieren.

DMR: Woher kommt es, dass so wenig Risikobereitschaft und Unternehmergeist, auch im Sinne von Weitblick, vorhanden ist?

T. Sattelberger: Wir entwickeln böse gesagt schon im Hochschulsystem eine Diktatur mechanistisch ausgebildeter Ökonome und Ingenieure. Beide sind getrimmt, Zukunft beherrschbar und planbar zu machen. Die einen müssen eine Maschine konstruieren, die anderen müssen eine Maschine managen. Was ist Ursache, und was ist Wirkung? Ich beobachte zudem, dass das deutsche Hochschulsystem insbesondere auf technischen Gebieten in einem deutlich größeren Umfang als in England, USA und Skandinavien an die Interessen seiner sogenannten Nachfrager angelehnt ist, und das ist die Wirtschaft. Das ist ein „circulus vitiosus“, dass die Hochschule das forscht und ausbildet, was die Wirtschaft formuliert. Es ist eine wechselseitige 4 Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015 Befruchtung im Tunnel. Unsere Konzentration aus Juristen, Ökonomen und Ingenieuren im Management, im Vorstand und im Aufsichtsrat findet man übrigens in vielen anderen Ländern nicht.

DMR: In der Automobilindustrie ist das ja noch dominanter mit den vielen Kaufleuten und Ingenieuren…

T. Sattelberger: Genau. Es fehlt beispielsweise an Naturwissenschaftlern, Informatikern und Sozialwissenschaftlern. Schaut man sich die Aufsichtsräte und Vorstände an, sieht man, was ich liebevoll „homosoziale Reproduktion“ nenne: Ähnliches sucht Ähnliches. Schmidt sucht Schmidtchen

DMR: Sie haben in einem Interview gesagt, dass wir mehr Rebellen in der Chefetage brauchen. Im Konzern Deutsche Telekom gibt es einen: John Legere aus den USA. Er hat es geschafft, ein Unternehmen, das quasi am Boden lag, komplett zu drehen. Wie schafft man Unternehmensstrukturen, die solche Lebensläufe fördern?

T. Sattelberger: Erstens war John Legere weit weg. Man konnte ihm nicht so einfach im Nacken sitzen. Gewährte, erzwungene oder vorhandene lange Leine ist ein erstes Stichwort. Zweitens war dieses Geschäft in einer so hoffnungslosen Lage, dass man bereit war, über den eigenen Schatten zu springen. Normalerweise kommt man erst gar nicht auf so individuelle und andersartige Charaktere, weil man bei solchen Jobs eher glaubt, Leute zu brauchen, denen man schon immer vertraut hat. Das ist ein ganz kritisches Thema. Es gilt, die Rekrutierungs- und Beförderungmuster zu brechen. Drittens, man könnte Unternehmerbiotope fördern in dezentralisierten, unternehmerischen, freiheitsliebenden Einheiten.

DMR: Stichwort Loyalität. Eigentlich wird das Thema Seilschaften doch vor allem den Asiaten zugeschrieben. Trotzdem kriegen wir keine erfolgreichen Topmanagement-Teams aufgestellt.

T. Sattelberger: Der Begriff Loyalität ist eine reine Fiktion, weil ein Führer gar nicht alle so bedienen kann, dass sie loyal sind. Und damit kommt es zum Verrat, so wie Brutus Caesar erdolchte. Außerdem ist der Begriff Loyalität ein Gegner von Differenz oder Unterschied und damit von der Frage: Wie mache ich es anders? Das bedeutet nämlich Irritation und Auseinandersetzung. Loyalität duldet keinen Konflikt. Der Loyale weiß genau, wo die Grenze ist. Meiner Meinung nach muss man sich vom Loyalitätsdenken trennen. Der klassische deutsche Manager meint immer, das Deckelchen muss aufs Töpfchen passen – also möglichst viel Affinität und Chemie aus der Vergangenheit für die Bewältigung von Herausforderungen, die man heute und morgen hat. Nein, Streitkultur und kreative Unterschiedlichkeit sind nötig

DMR: Damit kommen wir noch einmal auf die Rolle von HR. Wer anders als HR kann eigentlich in dieser Situation für den Regelungsprozess sorgen, um „andere“ Manager in ein Unternehmen zu holen. Welche Rolle also kann HR da einnehmen?

T. Sattelberger: Nur wenige Vorstände oder Vorstandsvorsitzende interessieren und kümmern sich, wie sich der Talentstrom zusammensetzt, der ganz unten ins Unternehmen hineinströmt. Ich kann natürlich durch die Diversität des Talentstroms – und da meine ich nicht die klassischen Diversity-Dimensionen, sondern konformes und unkonventionelles Denken – schon eine notwendige, aber noch nicht hinreichende Bedingung schaffen. Ich muss mit der traditionellen Logik brechen, dass beispielsweise Soziologen und Philosophen in einem Unternehmen nichts zu suchen haben. Oder dass Studienabrecher – wie ich übrigens – nicht tauglich sind. Oder dass Leute, die sich mit einer eloquenten Präsentation schwer tun, keine Führungsqualitäten haben. Man muss sich von all diesen Schablonen lösen. Und ich weiß schließlich, wovon ich rede: Ich habe in meinem ehemaligen Telekom-Rekrutierungsbereich das Thema der „krummen Lebensläufe“ angepackt. Als ich auf Widerstand stieß, habe ich gefragt: „Habt ihr eine Geschäftsordnung? Dann schreib‘ ich als Prinzip hinein, dass krumme Lebensläufe akzeptiert und geschätzt werden müssen.“ Wie sich das für Bürokratien gehört, muss das natürlich irgendwo hinterlegt sein. [lacht] Der nächste Punkt ist dann aber: Wie schützt man Talent davor, dass es in den ersten 100 Tagen nicht alles verlernt, was es vorher konnte? Damit meine ich das, was man Indoktrinationsprozesse einer Organisation nennt. Auf der einen Seite müssen Menschen natürlich lernen, wie man sich in einem Unternehmen bewegt und welche Regeln und Sitten gelten. Auf der anderen Seite müssen sie aber ihre Individualität beibehalten. Ich habe unsere damalige Nachwuchsinitiative Start-up bei der Deutschen Telekom immer mit dieser ersten Frage begrüßt: Habt ihr genug Freiheit? Das heißt, wir brauchen ein Talentmanagement, das Schutzräume bietet für Querdenken, quasi einen Club der toten Dichter.

DMR: Wie kann das aussehen, insbesondere in einer Kultur, in der jeder Freiraum einer Effizienzinitiative zum Opfer fällt?

T. Sattelberger: Ich habe damals verboten, den Begriff „Traineeprogramm“ zu verwenden, denn das ist ein besseres Lehrlingsprogramm mit Geländern gegen das Runterfallen. Die Frage für neue freie Talente ist doch eher: Habe ich einen freiheitsverteidigenden Machtpromotor? Für junge Talente, die Andersartigkeit in ein Unternehmen bringen sollen, braucht man einen Machtpromotor, der diese Freiräume verteidigt. Sonst kann man es sein lassen!

DMR: Meinen Sie Möglichkeiten zum Experimentieren und Ausprobieren?

T. Sattelberger: Ja, genau. Das muss niemand aus dem Vorstand sein, das kann auch der Controlling-Chef eines Geschäftsfelds sein. Wenn man das alte Modell des Dualismus von Sach- und Machtpromotoren bei Innovationen hernimmt und Innovationen nicht nur als Produkte sieht, sondern als Menschen, dann fragt man sich: Wo sind die Machtpromotoren für Innovationspotenziale im Menschen?

DMR: Wie können institutionell Freiräume geschaffen werden, um zu vermeiden, dass Leute glattgeschliffen werden, die als Talent in die Organisation kommen?

T. Sattelberger: Ich bin ein überzeugter Verfechter von Hierarchiearmut. Man muss sich die Frage stellen, wie viele Hierarchien in einer Organisation überhaupt nötig sind? Hierarchiearmut heißt aber auch, dass Führungskräfte so viele Leute führen müssen, dass sie diese gar nicht mehr kontrollieren können.

DMR: Das Thema Hierarchie versus Netzwerk wird momentan stark diskutiert. Wie etabliert man Hierarchiearmut?

T. Sattelberger: Bei Gründungen ist das einfacher zu lösen als bei etablierten Organisationen: Mit Sicherheit nicht nur über Hierarchieabbau – aber ohne Hierarchieabbau geht es eben auch nicht. Letztlich muss ich eine horizontale Netzwerkorganisation oder -methodik wie SCRUM oder Design Thinking über die alte Organisation legen. Das heißt, ich muss die klassische Hierarchie richtig aushungern. Damit schaffe ich die Voraussetzungen, um die Hierarchie kriegsentscheidend zu schwächen. Eine Art reale Parallelwelt der Kooperation.

DMR: Wie macht man das? Schafft man Titel ab?

T. Sattelberger: Das ist nicht ausreichend. Das wäre nur wichtige Symbolik. Der Erfolg horizontaler, agiler Kollaborationsformen ermöglicht die radikale Herausnahme von Hierarchieebenen ohne Kompromisse. Das kann schlussendlich nur der Vorstand. Und ich muss Leitungsspannen so breit auslegen, sodass man nicht mehr jeden kontrollieren kann. Die Schnellboot-Analogie auf die individuelle Ebene übertragen.

DMR: De facto bedeutet das doch, dass wir neue Führungsfähigkeiten brauchen, richtig?

T. Sattelberger: Genau. Klassisches Management heißt, sicherstellen, dass kaskadierte Ziele erreicht werden durch rot, grün, gelbe Ampeln. Dass man jederzeit berichtsfähig ist nach oben. Und dass selbst der ganz oben über das kleinste Detail Bescheid wissen muss. Das kann ich im Grunde nur erreichen, wenn man ganz geringe Leitungsspannen hat, sozusagen ein Modell von Führung, das da heißt: Ich bin der beste Sachbearbeiter. Klassisches Micro-Management. Ich bin übrigens hier auch ein Sünder gewesen. Im Beurteilungsbogen bei Google, mittels dessen Mitarbeiter ihre Führungskräfte beurteilen, gibt es einige prominente Merkmale: Eines heißt „He/She does not micromanage into my business“, das zweite heißt „He/She keeps micro-management away from our unit“ und dann kommen ein paar weitere, die sich fokussieren auf das Thema „He/She is coaching me for my personal and professional development“. Das heißt übersetzt: Die Führungskraft schafft den Rahmen und den Schutzwall, damit begabte Menschen nicht gestört werden. In Gesprächen mit Google-Mitarbeitern habe ich erfahren, warum Coaching so wichtig ist – sie sagten mir: „Wir haben so viele Nerds, die ständig Gesprächsbedarf an Themen wie persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung haben.“ Damit kommt wieder das originär in die Führungsrolle, was wir an Duzende von externen Beratern in jeder Firma outgesourced haben: das Thema Coaching.

DMR: Coaching als zentrale Führungsaufgabe?

T. Sattelberger: Ja. Da könnte ich melancholisch werden. Ich habe 1991 einen Artikel geschrieben, als das Thema externes Coaching zum ersten Mal aufkam. Sinngemäß stand da drin, dass das Aufkommen externer Coaches die Führungsaufgabe ihres Sinnes entraubt und entkleidet.

DMR: Betrifft Ihre Aussage das Thema Beratung generell? Ist es nicht das gleiche, wenn ich eine Beratung brauche, um meine Strategie zu formulieren, wie wenn ich als Führungskraft einen externen Coach brauche, damit meine Mitarbeiter motiviert sind und vernünftig laufen?

T. Sattelberger: Ja, natürlich ist das das Gleiche. Ich habe, von einer Ausnahme abgesehen, nie einen Prozess- oder Strategieberater engagiert. Diese Ausnahme war die qualitative Personalplanung bei der Deutschen Telekom. Alles andere halte ich für das Outsourcing von Intellekt an andere. Und für eine Kastration der Gehirne von intelligenten Führungsleuten.

DMR: Dann könnte man also fast sagen, dass die Beraterdurchdringung in Unternehmen letztlich anzeigt, wie wenig das Topmanagement in der Lage ist, das Geschäft selbst zu managen.

T. Sattelberger: Ja. Mein damaliger Vorstandsvorsitzender bei Conti Manfred Wennemer beispielsweise hat Berater nur aus Höflichkeit empfangen und keinen einzigen engagiert. Die Vorstände mussten selbst denken. Es gab auch keine Stäbe. Es spricht aber nichts dagegen, interne Kreativ- und Projektmanagementkapazitäten zu nutzen. Und dann müssen Querdenker 7 Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015 selektiv das System konfrontieren dürfen, damit man nicht im eigenen Saft stecken bleibt. Denn jede Problemlösung führt ja zu neuen Problemen.

DMR: Wie kann man der Entwicklung von HR entgegenwirken, als Supportfunktion zu verkommen? Insbesondere in einer Zeit, in der Menschen als Asset eine wichtige Rolle spielen?

T. Sattelberger: Die Personalfunktion steht aus meiner Sicht an einem wirklichen Scheideweg, der historischer Tiefpunkt oder Chance werden kann. Die Personalfunktion hat sich über die letzten zehn Jahre total verändert: neues Produkt, neuer Service, neuer Prozess. Das war nicht dumm, auch wenn es natürlich im Zeitgeist der Effizienzorientierung von Unternehmen stattfand. Aber wir kommen jetzt an den Punkt, an dem erstens durch Effizienzmanagement immer weniger rauszuholen ist und zweitens weniger die Effizienz als eher die Effektivität gefragt ist: nicht mehr „höher, schneller, weiter“, sondern „anders“. Damit ist eine historische Chance gegeben, wieder groß zu denken – das Denken in Organisationsdesigns oder in Designs für Arbeitswelten. Nicht mehr nur in Produkt, Service und Prozess sowie einer App fürs Recruiting – ich kann es gar nicht mehr hören. Ob danach dann ein großer Schritt kommt, ist eine andere Frage – es können auch viele kleine kommen, aber die Thematik muss groß gedacht werden. Ich habe mir in meiner aktiven Zeit intensiv angeschaut, wie sich Arbeitswelten innovativer Unternehmen entwickeln und mir die Frage gestellt: Braucht Innovation 4.0 Arbeitswelt 4.0 oder ist Arbeitswelt 4.0 ein Humus für Innovation 4.0? Sie ist aus meiner Sicht beantwortet: Es sind Zwillinge. Wir haben 2010 im Personalresort begonnen, so etwas wie Smart Work zu diskutieren. Da werden Sie wahrscheinlich erstaunt sein jetzt…

DMR: Absolut. Das ist eines unserer zentralen Themen…

T. Sattelberger: 2010 haben wir im Gefolge der Frauenquote begonnen, Smart Work zu diskutieren. Zum einen wurde klar, dass eine Frauenquote ohne Smart Work nicht funktioniert, und zum anderen konnte die Frauenquote sowieso nur Teil eines übergreifenden Ansatzes sein, der da heißt: Schaffung einer Organisationskultur, die eher divers, kollaborativ und souverän ist. Das ist eine Diskussion, die natürlich nicht die betriebliche Öffentlichkeit erreicht hat, weil sie auch noch sehr unreif war. Aber dieser wechselseitige Zusammenhang ist eindeutig und von daher ist die historische Chance einer Personalfunktion gewaltig – aber sie kann sie alleine nicht packen, denn da müssen Ingenieure, Informatiker, Arbeitswissenschaftler und Personalleute und die Betroffenen selbst zusammenkommen – das ist eine sehr interdisziplinäre Angelegenheit, diese Arbeitswelten müssen partizipativ geklärt und dann geschaffen werden. Und da könnte HR zeigen, wie nützlich es ist.

DMR: Also Smart Work im Sinne von Andersartigkeit und Diversität in einem Unternehmen?

T. Sattelberger: Das geht noch viel weiter. Das ist nur ein Strang einer smarten Organisation. Ein zweiter Strang hat mit dem Thema Crowd Working und Open Innovation zu tun, mit der Entgrenzung der Organisation – und das ist nicht nur ein Thema von F&E, sondern von allen Funktionen. Eine dritte Dimension betrifft das Thema Macht, Hierarchie und Demokratie. Ein vierter Teil dieses Ansatzes hat mit Souveränität zu tun und damit mit der Frage: Habe ich die Freiheit, Ort, Zeit, Kollaborationsform, Stil der Arbeit oder gar ihren Inhalt selbst zu entscheiden? Ein letzter Punkt ist das Gemeinwohl – das ist dann noch einmal eine ganz andere Betrachtung. Bin ich ein autistisches Unternehmenswesen oder bin ich verbunden als Organ eines Körpers mit der mich umgebenden Gesellschaft? Das wären ein paar beispielhafte Dimensionen, die meiner Meinung nach wichtig sind. Wir haben schon damals nicht nur diskutiert, dass das Thema Frauenquote in das Thema Diversity eingebettet sein muss, sondern auch, dass das Thema Diversity nur eine von mehreren Dimensionen ist, die für Smart Work entscheidend sind.

DMR: Und warum sind wir doch nur beim Thema Frauenquote gelandet?

T. Sattelberger: Solche Themen werden von denen verantwortet, die sie treiben. Wenn sie gehen, wird neu sortiert. Ganz nüchtern. Ich habe mal bei Lufthansa miterlebt, wie mein Nachfolger die gesamte Personalentwicklung den Bach hat runtergehen lassen. Das ist halt so. Du bist im Grunde ein relatives und vergängliches Wesen. Es gibt keinen linearen Fortschritt in einer Organisation.

DMR: Muss man Diversität, wenn man sie im Hinblick auf Highperforming Teams nutzen möchte, verordnen? Das Thema Quote für bestimmte Themen betrifft ja nicht nur Frauen, sondern auch Internationalität im Unternehmen.

T. Sattelberger: Also, ein frommer Spruch bleibt ein frommer Spruch. Diversität ohne Steuerung derselben ist folgenlos oder zufällig. Ich beziffere als Personaler doch so viel im Unternehmen mit quantifizierbaren Größen, von Durchlaufzeiten für 8 Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015 eine Bewerbung bis zu Vergütungsspreizung. Für mich ist das eine ganz normale managerielle Steuerung. Gerne auch mit Internationalität. Übrigens löst sich im Kontext von People Analytics das Thema. Shell setzt heute schon Innovationsteams mittels „social footprints“ zusammen.

DMR: Muss auch HR messbarer und greifbarer werden als bisher und sich weniger mit kulturellen und esoterischen Themen beschäftigen?

T. Sattelberger: Ja und nein. HR muss nachweisen, dass es sich auf dem Territorium „hier und jetzt“ aufhält und sich dort bewährt, aber auch den Nachweis führen, dass es auch Schiffe für eine unbekannte Expedition ausrüsten kann.

DMR: Im Moment bezieht sich HR wohl stärker auf die Rolle der Supportfunktion…

T. Sattelberger: Ja, aber mit Support, Logistik und Service alleine hat man noch nie einen Krieg gewonnen. Die Reduktion von Menschen auf „die einen machen die Handarbeit und die anderen machen die Kopfarbeit“ oder die einen machen die Umsetzung und den Service und die anderen die Strategie – das sind ja uralte Modelle. Ich hätte jedes Unternehmen verlassen, in welchem ich nicht das Gefühl gehabt hätte, noch genügend Expeditionen machen zu können. Im Bereich Arbeit gilt ja das Gleiche wie im Forschungs- und Entwicklungsbereich. So, wie die Ingenieure Prüfstände bauen oder die Naturwissenschaftler Labore haben, so müssen auch die Personaler für die Zukunft der Arbeit experimentieren.

DMR: Was wäre im Zuge dessen der nächste Schritt für eine HRStruktur im Unternehmensverbund?

T. Sattelberger: Das Zuschneiden von HR auf eine Supportoder Servicefunktion ist kontraproduktiv. Gerade las ich in einer Studie, dass die IT-Avantgarde-Unternehmen herausragende HR-Funktionen bauen. Das muss man so hart sagen. Wer sich geistig einzimmern lässt, der hat es auch nicht anders verdient. Im Grunde muss wahrscheinlich auch ein Stück weit personelle Reform gelingen. Also eine Nachwuchsrevolution im HR-Bereich. Wie auch immer man das hinkriegt, dass gute Menschen an Bord kommen, und zwar sowohl Männer als auch Frauen, die zum einen viel zum Thema Arbeitswelt 4.0 und der Transformation des Unternehmens dorthin beitragen können und zum anderen People Analytics beherrschen, denn die HRFunktion der Zukunft ist auch digital kompetent.

DMR: Und das bedeutet schließlich auch, dass dies ein CEO mit unterstützt, oder?

T. Sattelberger: Nicht unbedingt. Vor kurzem kam die Personalchefin eines größeren Start-ups zu mir und sagte: „Herr Sattelberger, wir sind jetzt so gewachsen, dass mein CEO und ich Mitarbeitergespräche einführen werden. Wir können das nicht mehr informell auf dem Flur machen. Welche Konzerne führen gute Mitarbeitergesprächs-Trainings durch?“ Da sagte ich: „Hören Sie auf! Der erste Fehler ist bereits, diese Frage zu stellen. Warum holen Sie nicht alle Betroffenen zusammen in ein kleines Laboratorium und lassen sie zwei Tage lang experimentieren in wechselnden Rollen.“ Große Konzerne haben das schon alles segmentalisiert. Dort gibt es für Führungskräfte ein Seminar, das „Führen von Mitarbeitergesprächen“ heißt, und wenn die Unternehmen fortschrittlich sind, für Mitarbeiter ein Programm, das „Führen von Gesprächen von unten“ heißt. Und so haben sie die Hierarchie schon „reingestopft“ in die Art und Weise des Lernprozesses.

DMR: Also die Revolution von unten?

T. Sattelberger: Es gibt viel Forschung zu Innovation in Organisationen. Die meisten dieser Forschungen gehen davon aus: Echte innovative Experimente beginnen an der Peripherie und einzelne Mächtige haben es in der Hand, Strukturen zu schaffen, die die Autonomisierung von Einheiten und den Abbau hierarchischer Silos fördern. Aber das tatsächliche Innovieren geschieht eher unten oder an der Peripherie in Unterseebooten, Garagen oder Grauzonen.

DMR: Das wäre doch ein schöner Arbeitsauftrag für HR: den Talentstrom, den Sie beschrieben haben, sicherzustellen und den Rahmen zu schaffen, diese Möglichkeiten und Freiräume auch wirklich zu kultivieren.

T. Sattelberger: Die Deregulierung von HR-Prozessen ist dazu Voraussetzung. Diese furchtbaren Prozesse, die nur Zeit konsumieren und nicht Mehrwert schöpfen! Hays hat eine Untersuchung gemacht, nach der 60 Prozent der Geschäftsführer und Personaler denken, Karrieren werden durch strategische Nachfolgeplanung und gutes Talentmanagement gemacht. Führungskräfte und die Basis dagegen sagen, Karrieren werden durch Seilschaften und dem „zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle sein“ gemacht. Es ist eine interessante Frage: Was kann ich ohne Ersatz aussetzen? Die Nachfolgeplanung ist definitiv unnötig. Damit wird nicht gearbeitet. Im Prinzip hät- 9 Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015 te ich auch das ganze Thema individuelle variable Vergütung abschaffen und durch einen kollektiven Erfolgsbonus ersetzen müssen, um die Manipulation im System zu verhindern. Man hat ja so viele Manipulationen in diesem Target-ManagementProzess gehabt. Aber auch, um solidarisches Denken zu fördern.

DMR: Was wäre eine Alternative gewesen?

T. Sattelberger: Am Schluss geht es doch nur um ein Ergebnis: Man will ein bestimmtes Finanzergebnis erwirtschaften, Mitarbeiter-Commitment haben, Kundenzufriedenheit erreichen. Und dafür gibt es beispielsweise x Prozent von EBITDA. Diese werden dann auf jeder Ebene in einer bestimmten Logik verteilt.

DMR: Aber schon leistungsabhängig?

T. Sattelberger: Nicht individuelle, sondern geschäftsspezifische Performance! Was ist denn individuelle Performance heute? Wenn Sie sich die Targets anschauen, die ich mit meinen Direct Reports gemacht habe, dann wurden 2/3 irrelevant, weil andere wichtiger wurden. Kreativität wurde gar nicht honoriert, weil sie kaum quantifizierbar ist. Das waren voluntaristisch rausgesuchte Effizienzziele. Der Apparat, der für die Messung der Ziele benötigt wurde, und die Entsolidarisierungseffekte, die stattfinden durch individuelles Performance Management – das ist absolut veraltet. Ich würde heute auf solidarisch erzielte Ergebnisse setzen. Die größte Zerstörung wirtschaftlicher Potenziale wird durch schlechte Führung und nicht durch schlechte Leistung erzielt. Ich halte Abteilungsstrukturen, Hierarchien und schlechte Führung für die Schlüsseltreiber von schlechter Performance von Organisationen und Individuen.

DMR: Würden Sie sagen, dass es bei Führung primär darum geht, aus Mitarbeitern das Beste rauszuholen, so dass es keine wirkliche Schlechtleistung gibt?

T. Sattelberger: Ja, dass man mit den Menschen arbeitet, die man vorfindet und ihnen Potenzial unterstellt. Ich habe mich in 40 Jahren Führungsarbeit von weniger als zehn meiner Führungskräfte getrennt.

DMR: Das spricht doch gegen die ganzen Abbauprogramme. Sollte man nicht schauen, dass man aus den zur Verfügung stehenden Menschen das Maximum an Leistung rausholt und nicht, wie man sie aus dem Unternehmen bekommt?

T. Sattelberger: Personalüberhänge sind wieder ein anderes Thema. Ich war ein großer Freund von Shape HQ und bin überzeugt davon gewesen, dass dieser Moloch radikal verkleinert werden musste. Ich kann nicht in einem Konzern flache Hierarchien implementieren, wenn ich noch einen riesigen feudal aufgestellten Moloch an der Spitze habe. Ich werde nie vergessen, wie mein alter Vorstandsvorsitzender von Conti bei Autoliv in Schweden war, die ihre Zentrale im vierten Stock eines Bü- rogebäudes hatten. Das Unternehmen hatte über 50 000 Mitarbeiter, die Zentrale aber nur ein paar Duzend. Ich habe viel Sympathie für extrem schlanke Steuerungscockpits.

DMR: Wir haben noch eine letzte und persönliche Frage an Sie: Wenn Sie zurückblicken auf Ihre doch sehr lange Personalmanagerkarriere, worauf sind Sie besonders stolz? Und was lässt sich daraus lernen?

T. Sattelberger: Sie müssen bedenken, dass ich fünf Jahre lang operativer Airline-Vorstand war – denn da habe ich erst gelernt, dass die Operativen auch nur mit Wasser kochen. Deswegen ist es mir auch wichtig, dies anzumerken. Vorher bin ich als Personaler mit einer Underdog-Haltung rangegangen. Nicht gegenüber dem Finanzbereich, denn rechnen können wir ja alle, sondern gegenüber den Geschäftsverantwortlichen. Dann verantwortete ich einen riesigen operativen Bereich bei Lufthansa mit fast 35.000 Beschäftigten und merkte, dass dort simples Managen viel wichtiger war als das Thema der Transformation und Innovation – und habe meine Liebe für die HR-Arbeit wiederentdeckt.

Ich fand Personalarbeit immer eine der komplexesten betrieblichen Aufgabenstellungen schlechthin, weil sie die nichtberechenbare Seite eines Unternehmens widergespiegelt hat. Man kann in Pricing, in der Produktion, hoch berechenbar sein, aber beim System Mensch oder Arbeit kann man immer nur eine Hälfte der Welt berechnen, die andere Hälfte muss man sozusagen erforschen. Dass die Personalarbeit auch das Experimentieren im sozialen System ist, fand ich immer das Spannendste, ob als junger Mann in der Ausbildung bei Daimler oder als Personalvorstand mit der Frauenquote bei Telekom. Das habe ich nie aufgegeben.

  • Voggenberger, Elisa
    Voggenberger, ElisaConsultant
  • Wagner, Marc
    Wagner, MarcManaging Partner

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